Sistemas, organizações e métodos de administração soma
Um passeio pela qualidade
Parte 1

  1. Just in time e total quality control
  2. Seminarios conduzidos por dr. W. E. Deming
  3. Enfoque centrado no controle estatístico da qualidade (CEQ)

JUST IN TIME E TOTAL QUALITY CONTROL

A história dos programas de qualidade e do sucesso japonês ficaria incompleta se não fosse contada na sua versão geográfica.

Este mapa acima representa o Japão e seus dois maiores portos: Nagoya e Tóquio. Pelos dois entravam e saiam a matéria prima usada na produção e seus principais produtos. Para exportar, o custo entre os dois portos deveria ser zero.

Logo após a guerra em 1945, o governo japonês foi instado a produzir por determinação das tropas de ocupação para pagar a dívida de guerra. Logo em 1948, esta produção foi intensificada para atender as tropas americanas na guerra da Coréia,cumprindo o rigor das normas Military Standard,e a qualidade se impôs, sendo a divida esquecida.

Como relata Kaoru lshíkawa,ao contrario dos Estados Unidos, os trabalhadores japoneses sobreviventes , eram todos educados, com 2º grau técnico ou universitário, enquanto na América,a grande maioria vinha dos grandes espaços rurais, expulsos pelos tratores, sem nenhuma educação formal, as vezes analfabetos.

Era lógico que os métodos de treinamento preconizados por Taylor para aumentos vertiginosos de produtividade teriam de ser adaptados. A solução encontrada por Ishikawa e seus companheiros da JUSE (Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros) foi fazer de cada trabalhador seu próprio analista de métodos.

O segundo problema foi analisar a situação geográfica.da produção. O Japão da época e ainda hoje, necessita importar tudo, ate comida.Foi fácil concluir que sua sobrevivência como nação estava no modelo exportador.

Ao vermos o mapa é também fácil perceber qual o caminho a ser seguido para que a empreitada tivesse sucesso: exportar e vender num mercado de alto nível só seria possível se os produtos fossem de alta qualidade, mais até do que previam as normas militares,e a preços competitivos,ou seja,iguais ou inferiores aos praticados nos mercados de destino, no caso, o americano.

Para qualquer situação encontrada nos mercados externos, era determinante que os custos internos do Japão fossem muito menores do que os que Taiichi Ohno havia visto em suas visitas a Detroit. A importação de matérias primas, petróleo, alimentos, e a exportação de produtos acabados era sobretaxada pelos altos custos dos fretes, seguros internacionais e barreiras protecionistas.

Assim, o custo da produção e da administração com os transportes internos no território japonês teria de ser o menor possível. Este mínimo de custos tinha um limite: os preços praticados no mercado, do qual deveria ainda ser retirado um percentual de crescimento para ser aplicado ao próximo período.

Desta forma ficou estabelecida a equação financeira ao inverso da americana: na fábrica japonesa, os preços de mercado de produtos semelhantes eram assumidos com pequeno desconto como preço final de venda. Deste preço P era subtraído o ganho da empresa ou margem M, um valor indicado pelas taxas de mercado de lucratividade média daquele tipo de indústria, ou o valor de alguma taxa de aplicação financeira no mercado de capitais. O que sobrava era o custo, C, ou o valor máximo permitido para fabricar, anunciar, distribuir e vender o produto, e administrar a fábrica. Assim, a equação financeira pré definia o Preço e o Lucro, e encarregava a engenharia de projetar e produzir dentro do valor encontrado para o custo, dizendo que:

No Japão,

Custo igual a Preço menos Margem , ou

Akio Morita conta um caso muito esclarecedor: ele estabeleceu um preço atrativo que as pessoas pagariam pelo seu Walk Man, um pouco abaixo do preço de pequenos gravadores que reproduziam e também gravavam, e reteve uma taxa de 22 % para investimento no próprio projeto.O resultado desta subtração seria o custo total de fabricação. Seus projetistas teriam que chegar a este valor.

Nos Estados Unidos e na Europa a equação era diferente. Os engenheiros projetavam e a fábrica produzia, sem maiores contatos com o mercado. No final, o preço era calculado como um somatório do custo total de produzir, distribuir, vender (propaganda incluída) e administrar, mais uma margem que englobava o lucro e possíveis perdas. Esses produtos com preço já definido eram enviados para as lojas de vendas e os vendedores recebiam cotas de vendas obrigatórias, mesmo que os preços fossem muito maiores que o de produtos concorrentes ou substitutos.

Sua equação financeira era dizer que o Preço P era igual à soma do Custo C mais a Margem M , e se escrevia como

Nos Estados Unidos e Europa,

Preço igual a Custo mais Margem ou

Do ponto de vista algébrico nada se altera; mas do ponto de vista do administrador, há uma diferença profunda entre as duas equações:

Na americana ou européia, os engenheiros se limitavam a projetar e mandar produzir. O Custo real só era conhecido depois de concluído o primeiro protótipo, que é corrigido e dele são produzidos os lotes, sendo então aferido o custo efetivo. A este Custo são somadas as despesas administrativas, as despesas de vendas, os riscos de perdas, as correções inflacionárias e outras; Este total é somado à margem de Lucro, Com esta informação é encaminhado para os vendedores juntamente com as tabelas de preços e eles que tratem de vender.

Pela falta de interação, o produto sofria atrasos no intervalo entre a concepção, o projeto e a produção porque os fornecedores nem sempre dispunham do material especificado ou não existiam máquinas adequadas, sendo necessário muitas vezes adaptações, seguidas da elaboração de instruções de trabalho específicas e re-treinamento dos operadores, tudo isto consumindo um tempo precioso, além de atrasar o lançamento do produto no mercado o que aumentava o valor dos investimentos necessários e o prazo de retorno do capital. Cada atraso indicava perda de competitividade.

Na japonesa, tanto o preço final quanto a margem de lucro já eram conhecidos. O mercado informa os preços praticados para produtos iguais ou substitutos e as bolsa de valores dizem qual a margem de lucro aceitável. Assim, o Custo era responsabilidade do pessoal de Projeto, que dispunha de autoridade para mudar toda uma tecnologia de produção e de administração para projetar um produto e um método de produção abaixo do limite definido de Custo.

Eram obrigados a inovar a cada projeto, mesmo naqueles que apenas alteravam produtos já no mercado e a inovar também nos métodos de administrar, como por exemplo, reunindo numa só mesa fornecedores, projetistas, engenheiros, clientes, transportadores, operadores de máquinas, e muitos outros que estivessem de alguma forma envolvidos com o produto e seus serviços agregados. Com isto sua criatividade e sua capacidade de inovar são levadas ao máximo, como num desafio ou num jogo, e todos participam ativamente das decisões estratégicas da empresa.

Em muitas fábricas japonesas as máquinas foram inventadas ou adaptadas por seus próprios operadores para atender a um produto ou serviço específico, de tal forma que fizesse os custos caírem dentro dos limites.

O Japão necessitava de dinheiro para comprar os produtos estrangeiros que necessitava. Como este dinheiro só poderia ser o Dólar, necessitava vender e receber antes para ter como pagar. Além disto, seus produtos deveriam ser competitivos não só em custos como na tecnologia empregada. Tecnologia custa dinheiro mas pode ser copiada.

O Japão desenvolveu um programa que não era divulgado mas que fazia com que todos os seus técnicos em viagem trouxessem máquinas que lhe interessassem copiar. Elas eram desmontadas, analisadas, melhoradas, fabricadas com outro design e marca japonesa e lançada no mercado a preços competitivos. Assim, por exemplo, aconteceu com a Xerox, cuja patente venceu e foi surpreendida no dia seguinte com uma profusão de copiadoras tão boas ou melhores quanto a sua, e seu mercado se diluiu.

Também como consequência natural, os Estados Unidos perderam a liderança no desenvolvimento tecnológico e no número de patentes registradas. Isto ficou patente com o lançamento do primeiro satélite ao espaço pela antiga União Soviética e, em tempos mais recentes, na declaração do deputado japonês Ishihara San, de que o Japão era o vencedor da guerra depois de ter sofrido duas bombas atômicas em seu território, porque ele era o detentor da tecnologia de fabricação do chip de computador que era usado para direcionar os mísseis e foguetes intercontinentais carregados com ogivas nucleares usados por americanos e russos, podendo o Japão decidir quem ganharia a guerra.

Desta imposição de custos mínimos, o Japão chegou a todo um conjunto.de praticas que se consolidaram corno Just in Time, a produção exatamente no tempo -ou como diz o seu autor, o engenheiro da Toyota, Shigeo Shingo, produção na era de estoques não autorizados, e acima dele, o seu Gerente Taiichi Ohno, declarava uma guerra aos desperdícios.

Nada deve consumir mais do que o estritamente necessário, e o maior desperdício é o estoque por excesso de produção no qual todos os custos já foram incluídos e que continua agregando custos de espaço, capital aplicado e sem retorno, riscos de obsolescência, deterioração, manuseio indevido, e outros.

Ora, para se obter este custo mínimo tem-se que reduzir

Desperdícios a zero

Tempo ocioso a zero ,

Tempo de Troca de ferramentas (setup) a zero,

Sujeiras e contaminações a zero,

Quebra de maquinas a zero

Lotes de produção a zero

Estoques em trânsito a zero

Trabalho sem valor a zero.

Defeitos, falhas e retrabalho a zero,

Inspeções a zero.

Este último item foi o enterro do método estatístico no Controle da Qualidade, simplesmente porque inspeção também não agrega valor.

A idéia japonesa não era eliminar o controle. Era prevenir que o defeito acontecesse e fosse passando para frente até o ponto onde a inspeção iria retirar a peça defeituosa com perda de todos os passos do processo. Fazendo com que cada operador inspecionasse na recepção e na entrega, nenhum defeito passaria para frente. Cada operador poderia usar o gráfico de controle para 100% de seu trabalho de modo a eliminar erros ou defeitos.

Os relatos de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo nos seus livros sobre o modelo Toyota são ainda a palavra mais abalizada sobre Qualidade Total no mundo, segundo autores atuais de vários países, principalmente a Inglaterra e a Espanha. Ohno e Shingo ensinam nos seus livros as experiências feitas para atingir tantos ZEROS e tornar-se a melhor fabrica do mundo.

Suas técnicas: a simplicidade, a objetividade e a transferência aos operários de todos os controles sobre o seu próprio trabalho.Com isto eles conseguiram níveis de qualidade tão elevados em que os defeitos são tratados em quantos acontecem por um milhão de peças produzidas.

Evidentemente, todas estas imposições não foram conseguidas de uma só vez, mas ao longo de quase 18 anos suportados pela tranqüilidade budista que sabe esperar e não corre atrás do sucesso. Simplesmente espera sabendo que ele chegará porque tudo está sendo feito seguindo as leis do Taoísmo: se ninguém perturbar o fluir da natureza, as coisas acontecerão naturalmente.

Em 1950 os japoneses chamaram os especialistas em Controle Estatístico de Qualidade, Edward Deming e Joseph Juran para treiná-los nestas técnicas. Deming e Juran trabalhavam nos laboratórios Bell com Walter Shewhart, o criador do Controle de Qualidade.

Walter Shewhart se notabilizara na criação do uso da amostragem no controle da qualidade indicando que a inspeção 100% feita em todos os produtos deixava passar defeituosos, não sendo eficiente. Publicou então um livro em que recomendava o uso da amostragem no controle da qualidade, inspecionando apenas uma fração do lote produzido, assumindo que uma percentagem de defeituosos deveria ser tolerada, criando o Controle Estatístico da Qualidade cujo resultado era o mesmo que a inspeção 100% com um custo muito menor.

Deming era um estatístico que se notabilizara por ter aplicado as técnicas de amostragem a um censo realizado um pouco antes da guerra com grande redução de custos em troca de uma pequena redução na precisão. Ele aprendera as técnicas de Controle Estatístico da Qualidade com Walter Shewhart nos laboratórios da Bell, onde os três trabalhavam, Shewhart, Deming e Juran. Fora disto ele não era conhecido em nenhuma área da qualidade.

Tendo se oferecido para ir ao Japão treinar seus engenheiros em CEQ, Controle Estatístico da Qualidade, Deming doou os direitos autorais de suas apostilas e notas de aula aos japoneses. Em agradecimento estes criaram um incentivo, instituindo um Premio Anual da Qualidade para as empresas que adotassem o CEP, dando a este prêmio o nome Prêmio Deming.

Conforme uma testemunha fiel, o Engº Kaoru Ishikawa conta a visita de Deming assim:

SEMINARIOS CONDUZIDOS POR DR. W. E. DEMING

Em 1950, a JUSE convidou o Dir. W. E. Deming, dos Estados Unidos, e promoveu um seminário com duração de 8 dias, voltado a gerentes, chefes e engenheiros, relativo a Controle Estatístico da Qualidade. Os principais tópicos abordados durante o evento foram:

1 - Como efetivamente conduzir o ciclo de PDCA (erradamente conhecido como ciclo Deming) mostra a seqüência contínua de Planejar, Fazer (Do), Checar e Agir Corretivamente. Este Ciclo foi proposto por Kaoru Ishikawa.

2 - A importância de considerar as dispersões estatísticas.

3 - Filosofia de controle do processo, através do uso das cartas de controle e o seu emprego efetivo,

O Ciclo proposto pelo Dr. Deming era Pesquisar o mercado, Projetar, Produzir e Vender, voltando ao Mercado para medir a aceitação. Ambos têm como objetivo aprimorar a qualidade.

As aulas ministradas pelo Dr. Deming foram claras e objetivas, causando um forte impacto tanto aos participantes como aos membros do QCRG presentes na função de apoio.

Nesta ocasião, também se realizou um seminário especial de um dia de duração para os executivos empresariais, em Hakone. O impacto também foi significativo junto aos empresários. (Dr. Deming abriu mão dos seus direitos autorais relativos aos materiais empregados na ocasião, e essa verba constituiu o capital inicial para operacionalização do Programa da Qualidade, instituído posteriormente).

Dr. Deming é especialista no campo da amostragem. Colaborou intensivamente na introdução do CQ no Japão, e é um amigo com elevada compreensão dos assuntos japoneses. Esteve presente em 1951 e em 1952, para reprisar os seus ensinamentos. Também tem-nos brindado com a sua presença em inúmeras; ocasiões posteriores, concedendo a sua valiosa contribuição.

ENFOQUE CENTRADO NO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE (CEQ)

A partir de 1950, diversas indústrias passaram a adotar as cartas de controle e as inspeções por amostragem. Trata-se do uso das metodologias estatísticas para iniciar as atividades relativas ao "Novo Controle da Qualidade". Constatou-se, porém, que, na prática, persistiam diversas dificuldades para sua implementação.

1 - Os operários, que até então conduziram o processo baseados nas suas experiência e prática, mostraram a sua aversão à nova técnica, por pressuporem que se tratava de algo inútil e sem valia,

2 - Não existiam as normas de engenharia, de operação e de inspeção, nas empresas. Mesmo na tentativa da sua elaboração, havia diversas reações, tais como "Existem muitas varíáveis, impossíveis de serem condensadas numa norma", ou "mesmo sem as normas é possível conduzir perfeitamente as atividades do processo"

3 - Para as atividades de CQ, os dados são fundamentais porém, na época, não se efetuava sua coleta. Alem disto, os critérios de amostragem e registro eram inadequados, inutilizando os poucos dados existentes.

4 - Houve inclusive quebra de instrumentos e mostradores porque eram tomados como espiões do trabalho dos operários.

Depois do sucesso japonês Deming começou a ser ouvido e propagado até para que os americanos não perdessem sua hegemonia. Segundo suas Universidades, era certo que os japoneses estavam na crista da onda, mas quem ensinou a eles foi um americano.

Juran tem outro perfil. Era também da Bell, trabalhou com Shewhart, e sempre foi o melhor e mais divulgado autor em Controle de Qualidade. Seu livro data de 1951, é um conjunto de vários artigos de autores diversos e, pela primeira vez o aspecto gerencial e tratado como um importante fator a ser considerado.

Vejamos como o Engº Ishikawa conta a visita do Dr. Juran:

O CQ nas fábricas consistia numa atividade implementada por engenheiros e técnicos da produção, não envolvendo os diretores, gerentes e mesmo a cúpula dirigente.Muitos pensavam que CQ significava despesas. Portanto, a tarefa apostólica do QCRG foi a de convencer esse quadro dirigente da importância da Qualidade. Porém os membros ainda eram jovens, e nem sempre este esforço de "colocar o guizo no pescoço do gato" despertava o interesse dos empresários.

VISITA DO DR. J. M. JURAN AO JAPAO.

Neste ínterim, a convite da JUSE, esteve no Japão o Dr. J. M. Juran, que em 1954 dirigiu seminários voltados para empresários, gerentes e chefias. O seu enfoque central foi o papel dos dirigentes e das chefias, face às atividades de CQ.

Os empresários, que até então eram insensíveis aos argumentos dos jovens membros do QCRG, curvaram-se perante a autoridade internacionalmente reconhecida do palestrista e se convenceram dos seus argumentos.

A partir de então iniciou-se o novo direcionamento das atividades de CQ, passando de centralizada em tecnologia para alicerçada na administração. Já se tornavam patentes as próprias limitações do CEQ executados por engenheiros e técnicos (como Dr. Deming ensinou). Desde então o CQ passou a ser enfocado como um instrumento gerencial, constituindo o embrião do CQ por toda a empresa, TQC ou CWQC.

Em recente artigo na Harvard Business Review, Juran faz um depoimento dizendo que, independentemente dos americanos, dele e Deming, os japoneses teriam a Qualidade Total tal como está, porque.*"tiveram a coragem de contestar as verdades ensinadas pelos americanos e praticada por eles em suas fabricas."

Recentemente traduzido para línguas ocidentais o livro Poka-Yoke de Hiroyuki.Hirano, diz: "O controle estatístico de processo se desenvolveu nos Estados Unidos, baseado na premissa de que a Inspeção 100% ora ineficiente a consumidora de tempo, podendo ser substituída por inspeção por amostragem e pela estatística dos defeitos. Porem, a estatística não é mais que uma conjectura qualificada. Como consequência de que sempre haverá uma discrepância com a realidade, tolera-se um certo nível de defeitos. No entanto, num Sistema de Controle de Qualidade Zero (ZQC), a inspeção 100% se realiza através do próprio operador ou de uns Poka-Yokes, onde não se perdem nem trabalho nem tempo."

O trabalho de Shigeo Shingo na Toyota transferindo para os operadores a função de inspecionar acaba com os Inspetores da Qualidade. O Controle Estatístico de Processo passa a ser feito em cada máquina pelo próprio operário, com inspeção de mais de 100% porque uma peça pode ser inspecionada mais de uma vez, sem necessidade de amostragem alterando a prática do que Deming havia ensinado, com base nos seminários de Juran e um outro autor americano muito estudado pelos japoneses, Douglas McGregor.

McGregor, em 1960, faz uma crítica dos paradigmas ou pressuposições que os administradores e engenheiros têm sobre as pessoas que com eles trabalham. Desenvolveu sua crítica retratando duas maneiras diferentes de ver as pessoas – tipo X e tipo Y

Por trás de qualquer decisão ou ato gerencial encontram-se pressuposições a respeito da natureza e do comportamento humanos. Eis algumas delas que estão difusas em grande parte da literatura sobre gerência e que chamaríamos TEORIA X:

1 – O ser humano, de modo geral, tem uma aversão essencial ao trabalho e o evita sempre que possível;

2 – Devido a essa aversão a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada e dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no sentido de atingir os objetivos da organização;

3 – O ser humano em geral prefere ser dirigido, evitando a responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e quer garantia acima de tudo.

Paralelamente, podemos encontrar outras às quais chamaríamos TEORIA Y

1 – O esforço físico e mental gastos no trabalho são tão naturais como no esporte ou no descanso;

2 – O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. As pessoas estão sempre dispostas a se autodirigir e se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais tenha um compromisso com o sucesso.

3 – O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas ou expectativas associadas ao seu atingimento.

4 – As pessoas comuns aprendem, sob condições adequadas, não só a aceitar responsabilidades como a procurá-las.

5 – A capacidade de usar um alto grau de imaginação, de engenhosidade e de criatividade na solução de problemas com o trabalho é mais distribuída na população do que geralmente se acredita;

6 – Nas condições da vida industrial moderna, a potencialidade intelectual das pessoas comuns está a ser muito pouco utilizada.

O Japão aproveitou a Teoria Y de McGregor diretamente em suas fábricas inclusive porque era mais apropriada à população japonesa do pós guerra, dispensava muitos gerentes e supervisores de nível médio que ele não tinha nem precisava porque sua mão de obra quase toda tinha curso técnico ou superior, e reduzia os custos de produção.

Muito ao contrário do que dizem autores americanos, os japoneses utilizam largamente os conceitos de Zero-Defeitos de Philip Crosby, e administram por objetivos ao estilo Peter Drucker, o mais estudado autor de administração nas Universidades de Tóquio e Nagoya.

São três os mestre ocidentais que todos os alunos japoneses estudam e aprendem a por em prática:

Max Weber – seu clássico A ética Protestante e o Espírito do Capitalismo ensinou os japoneses a dar valor ao dinheiro e bens materiais.

David McClelland – The Achievement Motive – a motivação pelo Sucesso é o que dirige os gerentes no Japão;

Joseph Schumpeter – o economista renegado que afirma que a inovação produzida pelos pequenos empreendedores é quem faz o desenvolvimento é cultuado no Japão por todos os empregados e gerentes, e está na raiz da Melhoria Contínua ou Kai-Zen.

Phillip Crosby é o autor da teoria de Qualidade ZD – Zero Defeitos, onde tudo pode ser bem feito da primeira vez. Para Crosby, Qualidade não custa dinheiro, é de graça. Custam dinheiro as coisas que não têm qualidade, tudo o que é mal feito, incorreto, defeituoso. Cada centavo que se gasta para corrigir ou refazer alguma coisa é centavo perdido. Dentre suas frases de efeito, destacamos algumas do seu livro Quality is Free:

 

 

Prof. Graccho Maciel

phd2[arroba]terra.com.br

Engº Militar de Comunicações – AMAN - IME

Administrador de Empresas – UFMG

Pos Grad Methods of Teaching – Fort Monmouth – USA

Pos Grad Indicadores de Avaliación – Barcelona

Pos Grad Qualidade Total – TOYOTA – JICA - Nagoya

MIB – Mestre Internacional Business – Barcelona

Doctorando Estrategia Empresarial – Univ Lusíada Lisboa

RECIFE, 1º de SETEMBRO de 2003

FACULDADE SÃO MIGUEL – UNIDADE RECIFE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

 
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