O planejamento em micro e pequenas empresas comerciais
Planejando através da Controladoria

  1. Resumo
  2. Introdução
  3. Planejamento em micro e pequenas empresas comerciais
  4. Conclusão
  5. Bibliografia
  6. Anexos

RESUMO

As micro e pequenas empresas representam 99% da nossa malha empresarial nacional. Com as constantes mudanças e aumentos na competitividade entre essas empresas, é cada vez mais necessário uma política especializada de gestão. E é por conseqüência dessas mudanças que surgiu a controladoria, representada pela figura do controller, que vem a cada dia que passa crescendo e ganhando mercado.

Muitos desses empresários não são preparados para isto. Dessa forma, o contador passa a ser mais procurado e tem de responder as questões e auxiliar cada vez mais estes empresários. A controladoria surgiu justamente em um momento de mudanças como este, por volta do século XX, durante a revolução industrial. Com o passar do tempo, a contabilidade deixou de ser utilizada apenas para regulamentação e registro de fatos passados e passou a ser utilizada como ferramenta de auxílio a administração das organizações.

Prova disso, são recentes pesquisas realizadas pelo Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, SEBRAE, que comprovaram que sete em cada dez empresas brasileiras encerram suas atividades antes dos cinco anos de vida, e o principal motivo a levá-las a isto é a falta de planejamento por parte de seus administradores, os quais não dão a devida importância merecida ao tal.

Com esse quadro, o sebrae realizou uma parceria com o Conselho Federal de Contabilidade, e proporcionaram um programa de atualização e reciclagem da classe contábil no Brasil, afim de melhor prepará-los para poder ajudar estas empresas a enfrentar e vencer estas dificuldades. Sendo assim, através da controladoria poderemos utilizarmo-nos de algumas ferramentas essenciais, como o fluxo de caixa e o orçamento, baseados em fontes de dados da contabilidade e da administração da própria empresa, planejando, executando e mantendo o controle de suas atividades, evitando assim determinadas surpresas indesejadas.

Palavras Chave: Controladoria; Planejamento; Micro e Pequena Empresa.

1. INTRODUÇÃO

1.1. Considerações Iniciais

A cada dia que passa, o fluxo de informações dentro de uma empresa fica maior e mais complexo, exigindo cada vez mais um número maior de dados para auxiliar à tomada de decisões. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez maior de profissionais que consigam ter uma visão ampla.

A Controladoria proporciona ao profissional atuar na área econômica e financeira através do desenvolvimento de um sistema de informações gerenciais que proporcione essa visão ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional até o estratégico.

No Brasil, nove em cada dez empresas são classificadas como micro ou pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mão de obra em relação as grandes. O problema é que muitas dessas empresas não suportam as pressões normais do cotidiano e acabam encerando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca de 71% das micro e pequenas empresas abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae.

Muitos empresários defendem que o principal motivo para o fechamento de suas empresas seria a instabilidade econômica; dificuldade para aquisição de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.

Sem dúvidas esse é um motivo de bastante relevância neste ciclo de encerramento das atividades das empresas, más não é o principal. Em recentes pesquisas realizadas pelo Sebrae, constatou-se que o principal motivo para o encerramento das atividades das micro e pequenas empresas no Brasil é a falta de planejamento, tanto financeiro como estratégico.

Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da controladoria como ferramenta para solucionar este problema. Ela servirá como fonte teórica para a realização desse planejamento. Na controladoria, trabalham-se os dados e informações fornecidas pela contabilidade e pela administração, visando sempre mostrar aos administradores, através da figura do controller, os pontos de estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa.

A tarefa da Controladoria requer a aplicação de princípios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial até a obtenção do resultado final.

Segundo Ivanildo Guimarães Mendes1 (2002):

"O Controller é um 'almoxarife' da base de dados da empresa, onde se encontram, além dos dados, os critérios de mensuração e de valoração e as regras de decisão, entre outras informações. Essa base de dados controla todas as vertentes de decisão da empresa, sejam elas operacionais, econômicas ou financeiras".

Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os conhecimentos da controladoria e como o controller pode contribuir para tal.

_____________

1 - Mestre e Doutor em Controladoria e Finanças, com MBA Executivo em Harvard, Especialista em Finanças e Professor da FAE Business School.

    1. 1.2. Objetivos
    2. 1.2.1. Objetivos Gerais

      Este trabalho tem como objetivo geral o aprofundamento no estudo do planejamento, tanto no estratégico como no financeiro e operacional, nas micro e pequenas empresas do setor comercial, na tentativa de trazer soluções viáveis para esta problemática através de conhecimentos da controladoria, procurando detalhar a melhor maneira possível para os empresários realizarem este planejamento, visando auxiliá-los a solucionar problemas decorrentes da falta dele.

    3. 1.2.2. Objetivos Específicos

  • Evidenciar a importância do planejamento nas micro e pequenas empresas;
  • Estudar a melhor maneira de aplicar as técnicas da Controladoria em grandes empresas nas micro e pequenas empresas do setor comercial; e
  • Pesquisar a forma mais viável de criar, aplicar e manter este planejamento auxiliando os gestores dessas empresas;
    1. 1.3. Problemática
    2. De acordo com dados estatísticos do Sebrae, nove em cada dez empresas no Brasil se classificam como micro ou pequena empresa. Estas absorvem um maior contingente de mão de obra em relação às de grande porte. A cada ano, sete em cada dez empresas abertas acabam por encerrar as suas atividade com menos de cinco anos de existência.

      Existe esse grande problema porquê essas organizações muitas vezes não suportam as pressões normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades. São postos de serviços fechados, produtos ou serviços que deixam de ser oferecidos à sociedade, enfim um verdadeiro desperdício dos recursos que compõem as organizações.

      Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão para o fechamento de suas empresas; dificuldades para aquisição de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores ocorrem e têm grande peso na administração das micro e pequenas empresas, mas não são os principais fatores causadores de tantos problemas.

      1. O Sebrae há algum tempo iniciou um trabalho de desenvolvimento empresarial junto aos pequenos empresários, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de gestão, isto é, capacitação administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo o país. O que mais chamou a atenção dos organizadores é um assunto que os profissionais da gestão empresarial vêem com freqüência e ora comprovar-se-ia; do total de empresários que compunham estas turmas, de 60% a 70%, no início dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos externos, mais dinheiro, mais crédito.
      2. O que é mais importante e interessante neste assunto é que ao final do curso de capacitação, apenas uma pequena parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos, otimização de resultados, planejamento e outras, foram ministradas nestes cursos, transformando assim, a visão destes empresários. Deixando assim evidente que o grande problema dessas empresas era a falta de planejamento por parte de seus administradores, que, unido com esses problemas citados, torna-se fatais.
    3. 1.4. Justificativa
    4. Diante do exposto nos parágrafos precedentes, evidenciando alguns dos problemas levantados e a relevância do tema, pois a classe das pequenas (micro e pequenas) empresas brasileiras é a classe empresarial mais importante do nosso país, visto que estas representam 99% das empresas nacionais e mais de 57% dos empregados nacionais, faz-se necessário um estudo mais detalhado na área a fim de desenvolver as técnicas administrativas que auxiliem os administradores destas empresas, pois, a recíproca não tornasse verdadeira se partirmos para o lado econômico.

      Estas empresas estão fadadas a falta de informações e até de preparo de seus administradores, o que tornam-nas vulneráveis. Partindo-se dessa premissa, mister se faz à realização de pesquisas e trabalhos relativos ao planejamento em micro e pequenas empresas do setor comercial.

    5. 1.5. Metodologia

A metodologia utilizada na elaboração deste trabalho foi baseada na pesquisa em bibliografias já existentes na área da Controladoria (em grandes empresas), transpondo-as para as pequenas; em pesquisas em artigos eletrônicos via Internet; e, principalmente, em problemas constatados em 2 (duas) micro e 2 (duas) pequenas empresas2, através de pesquisas e observações realizadas durante a elaboração do trabalho.

Como solução ao problema, realizar-se-á aqui um trabalho convergente entre teorias já existentes e práticas voltadas como auxílio aos administradores destas empresas.

Inicialmente, trata-se o assunto de uma maneira bem abrangente, onde conhecemos desde os primórdios da contoladoria até as funções do controller. Em seguida, trataremos da importância do planejamento nessas empresas, de como poderemos utilizar a controladoria no processo de gestão e de como poderemos criar e utilizar os sistemas de informações nessas empresas como fonte de dados para esse planejamento.

_____________

2 - empresas pesquisadas expostas nos anexos.

2. O PLANEJAMENTO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS

2.1. Como o Contador pode contribuir para a mudança desse quadro

2.1.1. Como se encontra atualmente a situação do Contador nas ME e PE

O que encontramos na maioria dos escritórios atualmente é uma grande prestação de serviços às Micro e Pequenas Empresas. Isto com razão, visto que, em dados divulgados pelo Sistema Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), referentes ao ano de 2005, nos quais o número de Micros e Pequenas Empresas representa 99% do total das empresas no Brasil.

O Contador acabava se portando como um simples calculador de impostos, contribuições, etc. Isso acaba desvalorizando a imagem do profissional contábil, pois, por se preocupar apenas com a parte burocrática da empresa, ele acabava por trabalhar indiretamente para o Governo, deixando os gestores dessas empresas carentes de dados e informações que ele conhece melhor do que qualquer um. Informações estas indispensáveis como ferramentas para o planejamento e para uma melhor gestão da empresa.

Sendo assim, muitas dessas empresas acabavam não suportando as pressões normais do cotidiano e acabam encerando suas atividades com pouco tempo de vida. Dados do Sebrae mostram que cerca de 71% das Micro e Pequenas Empresas abertas anualmente no Brasil fecham antes de completar cinco anos. E o Contador tem sua parcela de culpa nisso.

Preocupados com isso, o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) firmou uma parceria com o Sebrae Nacional e criou um programa denominado de "Contabilizando Sucesso", que tem como objetivo formar contadores capazes de auxiliar micro e pequenas empresas não só com contas, mas com gestão em geral.

Essa preocupação surgiu devido a uma pesquisa realizada pelo próprio Sebrae, que mostra que 42% dos donos de micro e pequenos empresários , quando têm problemas, buscam ajuda com o contador. Diz Juarez Domingues Carneiro, conselheiro do Conselho Federal de Contabilidade (CFC). Ainda segundo a pesquisa, 25% dos empresários não buscam ajuda nenhuma.

Só em 2005 o CFC investiu R$ 1,2 milhão no programa, e anunciou que para 2006 investirá R$ 22 milhões.

2.1.2. O trabalho do Contador além da regulamentação

É enganosamente fácil de definir o que faz um Contador. Podemos basear-nos no Decreto-Lei n° 9.295/46, de 27 de maio de 1946, que define as atribuições do Contador:

Das atribuições profissionais

"Art.25. São considerados trabalhos técnicos da contabilidade:

a) organização e execução de serviços de contabilidade em geral;

b) escrituração dos livros de contabilidade obrigatórios, bem como de todos os necessários no conjunto da organização contábil e levantamento dos respectivos balanços e demonstrações;

    1. perícias judiciais e extrajudiciais, revisão de balanços e de contas em geral, verificação de haveres, revisão permanente ou periódica de escritas, regulações judiciais e extrajudiciais de avarias grossas e comuns, assistências aos conselhos fiscais das sociedades anônimas e quaisquer outras atribuições de natureza técnica conferidas por lei aos profissionais da contabilidade."

Essa descrição é sucinta e não cobre a extensa gama de atividades que o Contador tem de realizar para atender seus clientes.

No decorrer das interações do dia-a-dia, o Contador acabará atuando ora como assessor de planejamento, como conselheiro, ora como psicólogo, ora despachante, ora como preposto, ora como representante. Tudo isso sem falar de um dos pontos mais básicos e fundamentais: ele é chamado a dar aval profissional às ações da empresa, perante bancos, fornecedores, acionistas, e o Governo, evidentemente.

2.1.3. O que o Contador pode e deve fazer

No parágrafo "a" do artigo acima diz que o Contador deve dedicar-se aos serviços em geral. Podemos indagar: o que é contabilidade? O que ela inclui? Inicialmente, é fundamental observar que a contabilidade não pode restringir-se, por assim dizer, àquelas atividades obrigatórias, comerciais, fiscais e tributárias, a que usualmente a maioria dos contadores se dedica, privilegiadamente. Tem que incluir a contabilidade gerencial ou decisória que, tem objetivos mais voltados à administração da empresa. Como, entre outros:

  • Objetivos vinculados ao suporte à administração;
  • Elaboração de orçamentos;
  • Auxilio à elaboração do fluxo de caixa;
  • Previsão e avaliação de impacto de eventos futuros;
  • Não se restringe a técnicas e conceitos contábeis, e utiliza instrumentos e informações da economia, administração, finanças e estatística;

2.1.4. Um Exemplo da Influência do Contador na Tomada de Decisões

A produtora e apresentadora Tamy Simas, da Bichos e Cia. Promoções e Eventos, fala com seu contador, Roberto Cabral, praticamente todos os dias. "Quando precisa decidir em que segmentos atuar ou se vai fechar novos negócios, sempre conversa com ele."Ela acredita que a maioria dos empresários pede ajuda aos contadores por causa da proximidade". A resposta é imediata, ele já conhece a empresa e os meus gostos, então é a primeira pessoa a quem recorro.

A Bichos e Cia. começou com eventos no setor de animais de estimação, mas cresceu e, aos três anos, atua em diversas áreas. Tamy apresenta um programa na TV Gazeta, em São Paulo. "Estava em outra emissora, e a idéia de mudar foi sugestão do contador". Ela estuda uma proposta para levar o programa para Portugal.

Segundo Cabral:

"É muito comum o contador se envolver com os negócios da empresa e ir além de apenas cuidar das contas. Especialmente no caso das empresas pequenas, o contador conhece o negócio e o empresário particularmente, então o profissional acaba dando orientações para outras coisas".

Quando não consegue esclarecer as dúvidas, Cabral orienta os clientes a buscar outro tipo de ajuda, como consultores ou cursos.

Ainda segundo Cabral:

"Indico alguém que conheço, mas não deixo o cliente na mão". Ele diz que muitas vezes os clientes extrapolam bastante os limites da função do contador, mas não se importa. "Acaba sendo uma demonstração de confiança no nosso trabalho".

2.2. A CONTROLADORIA

2.2.1. O Surgimento

A controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações norte-americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os negócios das empresas relacionadas, subsidiárias e / ou filiais. Um significativo número de empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da revolução industrial, começaram a se fundir no final do século XIX, formando grandes empresas, organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com controle centralizado. O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores, um controle na central em relação aos departamentos e divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países.

Esses três fatores (a verticalização, a diversificação e a expansão geográfica das organizações) e o conseqüente aumento da complexidade de suas atividades, aliados às tendências de descentralização da gestão das empresas, exigiram a ampliação das funções do controller3, bem como o surgimento dessa figura, também, nas diversas divisões da organização, além do lotado na administração central da companhia.

Apesar das atribuições do controller nas organizações, a literatura não tem apresentado uma nítida definição de controladoria. As diversas abordagens têm seu foco mais voltado às capacidades requeridas para o exercício da função, bem como de suas atribuições nas empresas, do que explicitar o seu verdadeiro significado.

_____________

3 - designava, inicialmente, nos países industrializados como Estados Unidos e Inglaterra, o executivo incumbido de controlar ou verificar as contas.

2.2.2. A evolução da Contabilidade à Controladoria

As finalidades da controladoria são desde garantir informações adequadas ao processo decisório, até colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas e assegurar a eficácia empresarial, os dois sob aspectos econômicos.

Em gestão mundo a fora, tanto em empresas, associações de contabilistas profissionais ou universidades está se imprimindo um rumo radicalmente novo para a contabilidade gerencial, que visa trazê-la para o século XXI e capacitá-la a atender as necessidades de informação em um mundo de alta volatilidade.

Na nova tecnologia da gerencial, o modelo contábil-financeiro continua, naturalmente, sendo o instrumento central, mas não é o único. Os princípios contábeis estão sendo expandidos e utilizados de forma flexível e adaptada às necessidades e situações empresariais e outros instrumentos e técnicas, provenientes de outras ciências da gestão, estão permitindo à gerencial construir, com outras métricas além da financeira, o grande quadro integrado do valor e da competitividade de cada empresa, que é a grande necessidade da governança empresarial.

Nesse sentido, a administração da empresa tende a ter mais responsabilidade no setor financeiro, no intuito de melhorar seu planejamento e controle, alicerçado em informações contábeis, mantendo-se informada sobre o desempenho de todas as áreas, seja ela compras, vendas, cobranças, etc.

Tal tarefa requer o envolvimento do controller no processo de gestão da empresa, com vistas a melhorar as tomadas de decisões, inclusive propondo o aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial por meio da construção de modelos, aplicações de pesquisa operacional, uso do arcabouço teórico da estatística, entre outros recursos que possam tornar mais eficaz o sistema de informações da empresa, sob sua responsabilidade.

Desse modo, os gestores devem saber utilizar os instrumentos de orientação e controle disponibilizados pela controladoria. Cada vez mais, o uso de informações contábeis, os dados estatísticos e outras informações processadas pela controladoria sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais qualificado e profissional, os gestores para planejar, dirigir e controlar as operações, indo além da simples observação e supervisão empírica das pessoas envolvidas. O pressuposto é de que os gestores, melhores informados sobre as operações da empresa sob sua responsabilidade, estão em posição de vantagem para aproveitar as ações positivas que contribuam para assegurar a continuidade da organização no mercado.

2.2.3. Função da Controladoria

Através das funções da controladoria poderemos orientar a aplicação de um planejamento estratégico na empresa. Podemos identificá-los como sendo fases pelas quais o processo passará. Dentre essas fases, encontraremos o próprio planejamento, que é o planejamento do planejamento. Funções essas que são:

  • Informação

A informação é gerada através da tradução de um dado. A empresa possui vários bancos de dados. Bancos esses que compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa, sistema de pagamento e recebimentos, folha de pagamento, etc.

  • Motivação

Referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas.

  • Coordenação

Visando centralizar as informações com vistas á aceitação de planos sob o ponto de vista econômico e à assessoria de direção da empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em alguma área, mas também sugerindo soluções.

  • Avaliação

Com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho gerencial.

  • Planejamento

De forma a determinar se os planos são consistentes ou viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de base para uma avaliação posterior.

  • Acompanhamento

Relativo à contínua verificação da evolução dos planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do planejamento.

2.3. O Controller

Em controladoria existe a figura do Controller que é o principal executor dos princípios e fundamentos da controladoria. Ele é quem poderá utilizar-se dos conhecimentos da controladoria para orientar o empresário a seguir o melhor caminho possível durante o planejamento, execução e controle do planejamento estratégico da empresa. Essa pode ser uma ferramenta muito importante durante o processo de planejamento da empresa.

No Brasil, a função do controller emergiu com a instalação das multinacionais norte-americanas no país. Na época, profissionais dessas empresas vinham para ensinar as teorias e práticas contábeis aos responsáveis por essa área, com vistas ao desenvolvimento e implementação de um sistema de informações que fosse capaz de atender aos diferentes tipos de usuários da contabilidade, inclusive para manter um adequado sistema de controle sobre as operações das empresas relacionadas.

Inicialmente essa função era ocupada por profissionais ligados à área financeira ou da contabilidade, devido a sua habilidade de trabalhar com informações econômico financeiras, além do conhecimento que tinha das áreas operacionais da empresa, por meio das informações geradas pela contabilidade.

Com o tempo, esse perfil foi sendo modificado, acompanhando os interesses variados e dinâmicos, seja de acionistas, gestores ou credores. Atualmente, em algumas empresas, nas divisões operacionais, especialmente as que requerem um conhecimento extremamente técnico, foi criada a figura do controller operacional, com vistas a atender as necessidades informativas específicas dos gestores dessas áreas, além do profissional que exerce essa função em sentido mais amplo, voltado ao processo decisório da empresa como um todo.

2.3.1. O papel do Controller

O controller possui um papel diversificado que não compreende somente funções e relatórios contábeis, mas também apoio nas tomadas de decisões. Deve constatar e considerar os pontos fortes e fracos da empresa em suas análises, identificar problemas atuais e futuros que venham a afetar o desempenho da companhia e apresentar alternativas de solução para eles e monitorar os gestores para que as políticas e objetivos estabelecidos no planejamento da empresa, bem como de suas divisões, sejam cumpridas.

É ao controller, mais do que a qualquer outro profissional, que os gestores se dirigem para obter orientações quanto à direção e ao controle das atividades empresariais, visto ser ele o responsável pelo sistema de informações da empresa. No entanto, não é atribuição sua dirigir a organização, pois essa tarefa é dos gestores, mas é de sua competência mantê-los informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os possíveis rumos da empresa.

Nesse sentido, o controller deve ter capacidade técnica para realizar as tarefas que lhe são designadas, bem como gerenciar o pessoal subordinado. Não obstante, atualmente a dinâmica dos ambientes interno e externo da empresa requer que esteja a par de todos os aspectos que afetam a situação presente ou futura da organização e, por conseqüência, deve ser justo, honesto e verdadeiro no que concerne no fornecimento de informações para seus diferentes tipos de usuários, não privilegiando uns em detrimento de outros. Além disso, deve ter habilidade para comunicar-se com os diferentes níveis hierárquicos da empresa, respeitando as idéias e opiniões dos outros e possuir desembaraço para enfrentar todos os desafios que a função lhe impõe.

Devido à natureza e abrangência de suas atribuições, o controller tem uma grande responsabilidade perante os gestores, os acionistas e o governo, consideradas as características das informações que gerencia, isto é, os fatos e números coletados, registrados, sintetizados e comunicados aos usuários da informação contábil. Apesar disso, é importante que delegue alguns trabalhos que possam ser executados por outras pessoas, chamando apenas para si a responsabilidade de supervisioná-los. Destacam-se entre esses, os relacionados à rotina operacional da área contábil (registros contábeis e fiscais, folha de pagamentos, contas a receber, etc.), bem como os da rotina da apuração de custos, observadas as respectivas qualificações técnicas requeridas para realizar essas tarefas.

2.3.2. Funções do Controller

A estruturas das empresas de uma maneira geral não estão acostumadas com esta função; algumas empresas multinacionais americanas aqui no Brasil têm o "controller" como aquele que vai fazer a conversão do balanço em moeda estrangeira, ou como aquele que vai fazer o comparativo do orçamento anual (Budget) do previsto com o realizado, com alguns comentários. Esse trabalho os assistentes de controladoria fazem muito bem.

O perfil real do "controller" nunca mudou, além do conhecimento contábil, ele tem a visão econômica, financeira e estratégica da empresa. É ele que junto com os estrategistas da empresa planeja e coordena as estratégias a serem traçadas, pois ele sabe através dos resultados realizados qual será a tendência dos resultados futuros. Ele tem também a lucratividade de cada produto e a margem de contribuição dos mesmos, conhece quais são as despesas fixas, o que lhe permite calcular o ponto de equilíbrio da empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa faturar para pagar os seus gastos fixos.

Partindo desse ponto, ele desenvolve:

  • Na área de compras ele tem o controle e a visão dos estoques e o que poderá ocorrer se continuar a comprar abaixo ou acima do limite;
  • Na área produtiva e conhece a capacidade de produção e a ociosidade, podendo sugerir mudanças para não se desperdiçar dinheiro e tempo;
  • Na área comercial ele sabe quais os produtos que estão sendo vendidos com preço abaixo ou acima do mínimo desejável, como também quais as quantidades necessárias para atingir os objetivos da empresa;
  • Na área de recursos humanos ele sabe se os salários e os benéficos estão adequados com os objetivos traçados;
  • Na área tributária direta ele está atualizado com o regime de apuração e cálculo do Imposto de Renda, da Contribuição Social Sobre o Lucro, como também do Pis e Cofins sobre o faturamento;
  • Na área tributária indireta ele conhece todos os impostos incidentes, tais como o ICMS, IPI, ISS e outros;
  • Na área de planejamento estratégico com todos esses números e dados da empresa ele os transforma em informações para tomada de decisões e sugere alternativas para alavancar, ou até mesmo para diversificar seus produtos ou negócios.

2.4. A importância do planejamento nessas empresas

2.4.1. Desvendando o principal problema

No Brasil, entre dez empresas, nove são classificadas como micro ou pequenas empresas, de acordo com dados estatísticos do Sebrae, as quais absorvem um maior contingente de mão de obra em relação as grandes; isso é bom! O grande problema é que essas organizações muitas vezes não suportam as pressões normais do cotidiano e acabam encerrando suas atividades. São postos de serviços fechados, produtos ou serviços que deixam de ser oferecidos à sociedade, enfim um verdadeiro desperdício dos recursos que compõem as organizações.

Muitos empresários defendem que a instabilidade econômica seria a maior razão para o fechamento de suas empresas; dificuldades para aquisição de financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.

Realmente estes fatores ocorrem e têm grande peso na administração das micro e pequenas empresas. Desta forma, elas acabam fadadas à incerteza, e, os novos empresários à falta de sono em suas noites, uma vez que o processo de consolidação econômica no nosso país demanda um pouco mais de tempo.

Sendo assim, seria correto afirmar que a solução para estas empresas seria crédito? Mais dinheiro, mais investimento? Por certo, não.

Mas por que não? Veja bem, o Sebrae há algum tempo iniciou um trabalho junto aos pequenos empresários, no sentido de formar nestes empreendedores uma cultura de gestão, isto é, capacitação administrativa. Estes cursos foram oferecidos em todo o país. O que mais chamou a atenção dos organizadores é um assunto que os profissionais da gestão empresarial vêem com freqüência e ora comprovar-se-ia; do total de empresários que compunham estas turmas, de 60% a 70%, no início dos trabalhos, reportavam aos organizadores sua urgente necessidade de investimentos externos, mais dinheiro, mais crédito. O que é mais importante e interessante neste assunto é que ao final do curso de capacitação, apenas uma pequena parte ainda pensava da mesma forma. Ferramentas de controle de custos, otimização de resultados, planejamento e outras, foram ministradas nestes cursos, transformando assim, a visão destes empresários.

Percebemos então, que a instabilidade econômica, assim como todos os outros fatores que compõem estes sistemas, não são os grandes vilões deste cenário. Não é a economia a única responsável pelo desemprego e os problemas sociais causados por ele. O grande vilã é a falta de planejamento devido ao despreparo das pessoas que administram estas empresas. Em certas situações os próprios empreendedores, que são brilhantes em suas idéias de negócios, mas que não têm preparo para geri-los. Há casos, por exemplo, nos quais especialistas formados em outras áreas se tornam "gestores" de suas empresas ou até de empresas de terceiros, o que faz com que a sociedade perca bons empreendedores e bons especialistas em suas formações para ganhar administradores sem a instrução necessária; temos exemplos comuns: engenheiros administrando construtoras, médicos administrando hospitais, e uma relação enorme de outras tendências. Mais vale salientar que existem as exceções.

Ou seja, isso evidencia que o principal problema nessas empresas é a falta de planejamento, execução e controle (desse planejamento).

2.4.2. Como convencer os empresários dessa necessidade

A comunidade empresarial tem que acordar para a realidade, especialmente os micro e pequenos empresários que lutam para consolidação de seus negócios, de que precisam de profissionais em Gestão Empresarial orientando os processos dentro dessas organizações. O profissional que poderá vir a demonstrar e convencer esses empresários de que o planejamento é uma ótima ferramenta de previsão e controle é o Controller. Ele possui a função de orientar os empresários a tomar a melhor decisão para a sua empresa.

Muitos desses empresários se negam a seguir os conselhos de quem vem de fora. Quando se é orientado por um controller, é preciso ter em mente que ele não veio desarrumar a sua "casa" e sim ajustar as funções com a finalidade de otimizar os recursos. Ele deve ser visto como parceiro na consolidação de suas empresas. Controller’s vêem esse cenário constantemente em seu cotidiano, seja oferecendo consultorias ou como funcionários das organizações, por isso estão preparados para auxiliar os empresários a mudar essa estatística que mostra que a problemática nessas empresas é a falta de planejamento.

Um dos grandes entraves de uma maior aceitação do profissional em gestão, seria o custo do investimento, a realidade financeira das micro e pequenas empresas, nem sempre comporta esse investimento.

Então, diante desses entraves, o que o profissional poderia fazer? Antes de o profissional ter o primeiro contato com o empresário, é interessante que ele faça um estudo da situação da determinada empresa, quais seus pontos fortes e fracos, aonde e em que pode melhorar, o que é preciso fazer para isso, e estudar qual sua capacidade financeira, para assim que tiver esse contato com o empresário, poder explicitar como o seu trabalho seria de grande valia para a empresa, e como o empresário poderia ter o retorno desse investimento. Isso se torna mais fácil quando o profissional já é renomado e tem bons precedentes, pois terá mais facilidade em conquistar a confiança do empresário.

2.5. Gestão

O termo gestão deriva do latim gestione e significa ato de gerir, gerência, administração. Por sua vez, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinados objetivos. E para atingir esses objetivos, em primeiro lugar, eles devem ser traçados, ou seja, planejados.

Sendo assim, no processo de gestão, tanto empresarial como operacional, financeira ou econômica, ter um caminho traçado a se seguir é fundamental para sabermos se a empresa está indo no caminho certo ou não. Se os gestores estão tomando as decisões corretas, se estão agindo da melhor maneira, enfim, é poder fazer uma comparação entre o desejado e o realizado.

2.5.1. Gestão Empresarial

Existe sempre na empresa um modelo de gestão, embora nem sempre definido formalmente. Esse modelo de gestão insere os aspectos culturais dos gestores.

Para melhor entendimento do que é esse modelo de gestão, veremos o dignificado de "Modelo": "é a representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais".

Segundo ensina Catelli, modelo de gestão é o conjunto de princípios estabelecido pela administração. De como a empresa deve ser gerida.

Entende-se assim, modelo de gestão, como sendo a representação abstrata, por meio de idéias, valores e crenças, expressas ou não por meio de normas e regras que orientam o processo administrativo da empresa. E modelo de gestão envolve: objetivos, princípios organizacionais, princípios de delegação de poder e princípios de avaliação de desempenho.

  • Objetivos

São fins que a empresa deseja atingir, ou seja, eficácia e eficiência, cumprindo a sua missão e garantindo sua continuidade.

  • Princípios Organizacionais

São regras que definem a estruturação, a divisão de trabalho e as relações de mando e subordinação.

  • Princípios de Delegação de Poder

São regras que definem a atribuição de tarefas de poder para sua execução, bem como a responsabilidade pelos resultados.

  • Princípios de Avaliação de Desempenho

São regras que estipulam como devem ser avaliados os desempenhos das áreas.

O modelo de gestão ideal deve ter um processo de gestão (planejamento, execução e controle) dinâmico, flexível e oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a eficácia empresarial.

Pode-se dividir a gestão empresarial em três grandes vertentes: gestão operacional, gestão financeira e gestão econômica.

Em grandes empresas, encontramos estas vertentes bem definidas e separadas. Nas micro e pequenas empresas, devido ao pequeno porte, ao número menor de empregados, a maior simplicidade na execução e, ao custo elevado para essa maior definição e separação de cada vertente, trabalharemos as três bem interligadas, como um só corpo, mas com suas subdivisões, visando melhor eficácia e eficiência.

2.5.1.1. Gestão Operacional

A gestão operacional ou especializada está determinada por todas as áreas de atividade da empresa, que sejam de produção ou de logística, tais como: recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, manutenção, etc. A ênfase da gestão operacional volta-se para a execução dos trabalhos, em busca de uma linha de produto/serviço de cada atividade, da forma mais eficiente e racional possível. Preocupa-se mais com o modus operandi de cada área da empresa.

2.5.1.2. Gestão Financeira

A gestão financeira enfatiza os problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decisões em termos de programação financeira.

São basicamente duas as funções da gestão financeira:

a) a aquisição dos fundos de que a empresa precisa para operar; e

b) a distribuição eficiente desses fundos entre vários usos.

A administração financeira tem um objetivo no qual deve basear-se, e esse objetivo não pode estar dissociado do objetivo da empresa como um todo. O dinheiro é eficientemente empregado quando melhor contribuir para o atingimento do objetivo da empresa.

No momento em que o gestor estiver preocupado com a liquidez da empresa, se a liquidez é necessária ou não, ou como aplicar da melhor forma o excedente, ele estará exercendo, além da gestão financeira, a gestão econômica da área financeira.

Na maioria das micro e pequenas, encontramos uma má administração dos recursos financeiros. Os empresários ainda não têm uma mentalidade de planejamento. Isso dificulta muito a sobrevivência da empresa, pois, estas geralmente não possuem grandes reservas de capital, e ao encontrar as primeiras pedras no seu caminho, não estão preparadas e acabam caindo.

Deve-se começar a realizar esse planejamento. Para o início, deve-se começar a colher dados. Isso pode ser feito através de anotações no dia-a-dia; o dia da semana que vende mais, qual a época do mês ou do ano em que se obtêm os melhores resultados, etc. Ou seja, registrar a entrada e a saída de seus recursos, conhecer melhor a sua empresa e planejar seu fluxo de caixa conforme suas necessidades.

O fluxo de caixa da empresa pode ser feito e planejado semanalmente, quinzenalmente ou mensalmente, desde que o empresário observe a cada dia se o que foi planejado está acontecendo realmente na prática.

2.5.1.3. Gestão Econômica

A gestão econômica é o conjunto de decisões e ações orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos. Na gestão econômica, procura-se avaliar a forma pela qual a empresa atinge seus resultados econômicos, e tem como ponto e sustentação o planejamento e o controle. A gestão econômica consolida as demais, tendo em vista que todas as atividades em uma empresa devem estar voltadas para o resultado econômico da mesma.

A gestão econômica preocupa-se com o resultado econômico de todas as áreas da empresa como um todo, e não de alguns segmentos isolados, na busca da otimização do resultado global, pois nem sempre a maximização do resultado das partes contribui para a otimização do resultado da empresa. Esse equilíbrio é a busca da gestão econômica.

2.6. planejamento no Processo de GestÃO

Para a condução da empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado), o planejamento passa por três etapas como a própria controladoria. São elas: o planejamento, a execução e o controle.

2.6.1. Planejamento

O planejamento é a tentativa de prever as ocorrências futuras e estar preparado para agir de forma a evitar surpresas desagradáveis no funcionamento e na gestão do empreendimento.

Planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais e a habilidade com que esta função está sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações da empresa.

Ele pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.

Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se contra eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos e auxiliar o administrador na tomada de decisões.

O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser seguidas para que após alguns dias se obtenha o planejado. Ele deve ser estruturado com base nas características da empresa que busca em última instância a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico.

Nesse aspecto, o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro.

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 114), o planejamento envolve os seguintes passos:

" a) projeção de cenários;

b) definição de objetivos a serem seguidos;

c) avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;

d) detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;

e) formulação e avaliação de planos alternativos; e

f) escolha e implementação do melhor plano alternativo."

O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento.

Nas empresas de pequeno porte, esta é a etapa do processo de gestão mais ausente. A maioria dessas empresas, até inconscientemente praticam as etapas de execução e até de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro, manter continuidade, etc., que o empresário acaba definindo erroneamente como uma espécie de "planejamento", pois, para ele o importante é se a empresa está tendo lucro hoje.

Essa falta de planejamento é a grande vilã das micro e pequenas empresas no Brasil. Essas empresas estão presentes num mercado altamente competitivo, e algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na área na qual atuam. Por isso, a ausência desses passos do planejamento, citados linhas acima, são de grande influência na existência dessas empresas.

Nós podemos dividir esse planejamento em duas etapas. A primeira, em planejamento estratégico, e a segunda, em planejamento operacional.

2.6.1.1. Planejamento Estratégico

Planejamento Estratégico é a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem frente à concorrência, com base na análise sistemática do ambiente de atuação prevista para um determinado período. O planejamento auxilia pequenas e médias empresas a obter sucesso em situações de crescimento ou de reestruturação para superar crises. Entre outros pontos, ele auxilia as empresas a definir as estratégias de crescimento, de determinação do preço de venda de seus produtos e/ou serviços, de analise da rentabilidade do negócio, da elaboração de orçamentos e da administração do caixa.

Em suma, planejamento estratégico é escolher ou estabelecer a missão da organização, seu propósito e objetivos e depois determinar diretrizes, projetos, programas, procedimentos, métodos, sistemas, orçamentos, padrões e estratégias necessárias para atingi-los. Implica tomar decisões no presente, no sentido de escolher entre diferentes alternativas disponíveis e viáveis que afetarão o resultado de períodos futuros, o que, em última análise, configura-se no planejamento empresarial, desde que se constitua em um processo contínuo e integrado, isto é, não seja um ato isolado.

O planejamento estratégico não pode se transformar apenas na formalização de metas que sucedem ano após ano. Algo como "transcreva para o ano que vem tudo aquilo que este ano não conseguimos executar". Conceber a estratégia de uma empresa é bem mais que isso. É questionar se a finalidade da empresa deve continuar sendo a mesma, se o foco nos mercados onde atua deve ser alterado ou permanecer como está e, principalmente, o que ela deve fazer hoje para conseguir conquistar o que deseja no futuro.

É preciso que os gestores passem a utilizar o momento da concepção estratégica da empresa como um instrumento de reflexão e de transformação. Para conseguir isto, há duas tarefas básicas a se cumprir. A primeira é uma análise do ambiente onde a empresa atua. Isso significa observar como os concorrentes vêm se comportando, como as políticas do governo estão influenciando o seu mercado, como os fornecedores se posicionam, quais os novos comportamentos que os clientes tendem a apresentar, entre outros.

Planejamento estratégico é definido como um processo gerencial que possibilita ao empresário estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.

Um plano bem elaborado representa um salto qualitativo para quem busca um norte para seus negócios e sofre com a natural dificuldade em organizar idéias e objetivos de forma clara. Com um planejamento bem delineado, as empresas obtêm ferramentas necessárias para uma melhor gestão dos recursos disponíveis e conhecimento mais amplo de seu mercado de atuação. Isso possibilita antever o comportamento do setor (concorrentes, sazonalidade, etc.) e adequar as ações à sua realidade.

Normalmente não é isoladamente de responsabilidade do empresário ou de um profissional da área. Geralmente é feito pelo empresário auxiliado por um profissional da área, visto que decorre tanto da definição dos objetos quanto da seleção de estratégias para sua consecução, considerando as condições internas e externas da empresa, bem como a evolução do ambiente.

Desse modo, o planejamento estratégico consiste de um processo de análise das oportunidades e ameaças (ambiente externo) e dos pontos fortes e fracos (ambiente interno) da organização, com vistas a definir diretrizes estratégicas para assegurar o cumprimento da missão da empresa.

O bom planejamento fornece à empresa uma auto-análise de seus objetivos, condições e posicionamento no mercado, além de fazer com que todo o comando da companhia pense de forma menos emocional. Com essas informações em mãos, se elabora um plano de ação para atingir suas metas, sejam elas, aumentar o faturamento, lançar ou reformular um produto, contratar um negócio ou abrir uma nova unidade.

Para fazer um Planejamento Estratégico bem elaborado, a empresa deve colocar no papel todos os seus números (vendas, margens de lucro, compras, ativos, passivos etc.); fazer um levantamento minucioso da concorrência; delimitar os objetivos com relação ao negócio; calcular quanto será preciso investir para alcançar seus objetivos; fazer um cronograma e acompanhar se ele está sendo seguido e avaliar o plano mensalmente ou bimestralmente, ficando a critério, de acordo com a necessidade.

É necessário que os empresários tenham um cuidado ao implantar o Planejamento Estratégico: contar com uma consultoria especializada para a elaboração e principalmente na implantação do mesmo. Essa última é a fase mais complicada, pois muitas vezes, exige uma mudança de mentalidade e comportamentos, que muitas vezes estão ligados à cultura local onde a empresa está situada.

Um grande problema encontrado na hora de implantá-lo é o puro desconhecimento que o empresário tem sobre como se deve utilizar um planejamento estratégico. Não colocamos em dúvida o quanto o empresário conhece sobre a constituição de um planejamento, mas sim, sobre o que fazer como ele.

Grande parte dos empresários não têm o apuro técnico e o distanciamento necessário para o desenvolvimento e implementação prática do Planejamento Estratégico. Nessa hora é que o Controller pode ser de grande valia, para além de auxiliar a criação e implantação, interpretar os resultados e transmiti-los aos empresários e interessados. Sem contar com especialistas, o empresário poderá encontrar algumas dificuldades em interpretar da maneira correta certos valores e resultados.

Em síntese, identificar as oportunidades que a empresa pode explorar e as ameaças ou problemas que poderão colocar em risco o seu negócio. Além deste enforque que é denominado de análise ambiental externa, é preciso que o empresário identifique claramente quais os pontos em que sua empresa apresenta um desempenho melhor que os concorrentes, ou seja, os pontos fortes da empresa. Para estabelecer um importante contraponto, a empresa deve identificar também quais são suas fraquezas, ou seja, quais são os aspectos em que a empresa pode ser facilmente superada pelos concorrentes. Para quem já utiliza o planejamento estratégico esses conceitos são considerados extremamente básicos. Porém, infelizmente, entre conhecer e utilizar corretamente estes conceitos há uma considerável diferença.

2.6.1.1.1. Raciocínio Estratégico

Raciocínio estratégico ou Concepção estratégica é o exercício de lançar um olhar diferenciado sobre uma situação comum. É tentar enxergar o que os outros não vêem. E o resultado desta concepção deve ser formalizado através de um planejamento estratégico.

Nele, mais importante que metas academicamente perfeitas é preciso que estejam ações que efetivamente possam ser realizadas pela empresa.

2.6.1.1.1. Ferramentas Auxiliares ao Planejamento Estratégico

Durante a elaboração do planejamento estratégico, as informações administrativas e contábeis da empresa são de suma importância para sua correta elaboração. Duas fontes de tais informações são o Fluxo de Caixa e o Orçamento.

  • Fluxo de Caixa

Desde a derivação latina, etimológica, a expressão fluxo significa algo que se manifesta por uma corrente, uma seqüência de movimentos. Como conceito, devemos falar de fluxo quando evidenciamos o curso de movimentos e não, apenas os totais desse mesmo movimento. Alguns técnicos, entretanto, empregam a expressão fluxo no sentido de expor em um dado momento os totais dos movimentos ocorridos em todo um período. Seja como for, o que se pretende é sempre mostrar como se comportaram as entradas e as saídas em dinheiro e como se evidencia esse sistema de liquidez da empresa, comparando meios e necessidade de pagamentos.

Não poderemos analisar conscientemente a verdadeira liquidez de uma empresa se não conhecermos como se comporta o curso de recebimentos e pagamentos, assim como de recursos que podem ser imediatamente utilizados para cumprir obrigações. Uma coerente conjugação de tempos entre o pagar e o receber é importante para que se possa aferir a capacidade real de liquidez da empresa. Esta a razão pela qual tem crescido, cada vez mais, a necessidade de informar sobre os denominados fluxos de caixa.

O fluxo de caixa, genuinamente, é, pois, o curso, a evidência desse circular de recebimentos e pagamentos em dinheiro no tempo. A expressão Caixa, em Contabilidade, é tradicional e vem do hábito de se guardar o dinheiro em "caixas" ou "baús" que muito se usava no tempo em que as partidas dobradas se desenvolviam. Registros do século XIV já evidenciavam a movimentação ampla dessa conta, destinada aos registros do movimento de numerário. Nada se deve excluir, todavia, nas demonstrações de fluxos, ou seja, quer o que se refere ao operacional ou próprio da atividade, quer ao extra-operacional e eventual. Isto porque o saldo de uma data é uma posição estática e um fluxo, por essência e natureza é uma evidência dinâmica.

Assim, pode-se demonstrar o total recebido de vendas, o montante pago a fornecedores etc. relativo a um período. Tal peça, genuinamente, segundo entendo, não representa um fluxo, mas, uma síntese de elementos que estiveram em fluxos. Para que fosse fluxo, demandaria espelhar uma evolução, um curso e não, simplesmente, apresentar totais ou uma posição em um determinado dia. Se apresentamos o valor total recebido de Clientes eu não estamos apresentando um curso de recebimentos, mas, a soma de cursos de recebimentos.

Assim, por exemplo, por analogia, em lógica matemática o número 4 é a somatória de 1+1+1+1, representando diversas unidades sumariadas em um total; em lógica contábil, um valor de $400.000,00 de clientes pode resultar de um fluxo de muitos instantes, onde em um momento 1 foi de 10.000,00, em um momento 2 foi de 2.000,00 e assim por diante. Se o fluxo é um curso e esta a essência conceptual da palavra, não pode ser uma somatória, mas, obrigatoriamente deve expressar-se pela analise das circulações no tempo.

  • Orçamento

O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.

O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e, que geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.

Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem elaborado, podemos citar:

  • Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a organização;
  • Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
  • Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a encontrar antes que eles ocorram; e
  • Definir metas que servirão de níveis de referência para a subseqüente avaliação de desempenho.

2.6.1.2. Planejamento Operacional

O planejamento operacional define-se como a materialização prática para a realização das metas definidas no planejamento estratégico. Neste momento, estabelece-se as responsabilidades, recursos humanos, financeiros e materiais, bem como um cronograma de trabalho. Nele visa-se a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente estabelecidos.

Ele pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. 

Esta etapa do planejamento consiste em organizar um esforço sistemático, no sentido de identificar e escolher alternativas operacionais que viabilizem a consecução das diretrizes estratégicas esboçadas no planejamento estratégico. Requer um detalhamento das alternativas selecionadas no que diz respeito a recursos, procedimentos, produtos, prazos, bem como os responsáveis pela sua execução.

De acordo com (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 1999, p. 132 apud SCHMIDIT, 2003, p. 19), o processo de planejamento operacional compreende os seguintes passos:

"a) estabelecimento de objetos operacionais;

b) definição dos meios e recursos;

c) identificação das alternativas de ação;

d) simulação das alternativas identificadas;

e) escolha das alternativas e incorporação ao plano;

f) estruturação e quantificação do plano; e

g) aprovação e divulgação do plano."

Note-se que essa abordagem se apresenta em sentido amplo, pois o processo pode ser dividido em várias etapas: pré-planejamento operacional (escolha de alternativas de ação), planejamento operacional de médio e longo prazos (perspectiva temporal considerada para as alternativas) e planejamento operacional de curto prazo (replanejamento próximo ao período de realização do previsto).

2.6.3. Execução

Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):

"a execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados".

Compreende a fase em que os planos são implementados, as ações se concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional, tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.

A execução das atividades se revestem de grande importância nas empresas, pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o que vale dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações patrimoniais relacionadas às operações físico-operacionais de uma organização.

A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens, mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas, estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de execução, pois processam insumos para transformá-los em serviços.

Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:

"1º) o planejamento, a execução e o controle do planejamento;

2º) o planejamento, a execução e o controle da execução; e

3º) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle".

A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa como um todo.

Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execução, é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação com os planos (planejados). Essas análises serão feitas na etapa de controle.

2.6.4. Controle

A última etapa do processo decisório, denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução e em si própria. Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual pode-se considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande modelo de controle.

Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios e conseqüentemente tomada de ações corretivas. De outro modo, o controle deve incidir sobre o próprio processo de controle, para detectar se a forma como se está sendo empregado está sendo eficaz.

Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização dos resultados da empresa como um todo. Muitas vezes a maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercussões negativas no resultado global da empresa. Para que não haja desintegração dos setores do todo da empresa, para que não se busque apenas melhoria em setores isolados, faz-se necessária uma sincronização entre todos os setores da empresa, desde o setor de vendas até o setor de entregas ou de cobranças.

É de extrema importância que os gestores das micro e pequenas empresas possuam uma visão generalista no exercício de suas atividades.

Os conceitos econômicos que norteiam a controladoria devem ser absorvidos por todos os gestores e empregados no planejamento, na execução e no controle de sua empresa.

Segundo (CATELLI appud Mosimann e Fisch, 1999, p. 117) à controladoria devem estar afetas as seguintes funções: orçamento, custos, contabilidade financeira, lucros cessantes4 e política fiscal. As informações necessárias para o desempenho dessas funções perfazem o sistema de informações econômico-financeiras da micro ou pequena empresa, que nesse caso, são seus dados administrativos e contábeis.

_____________

4 – por lucros cessantes entendem-se os lucros que a empresa deixou de obter, em função de incêndio, explosão e ação de agentes da natureza, tais como: vendavais, furacões, terremotos, granizos etc. À controladoria cabe avaliar os bens para que seguros sejam feitos contra tais eventos, de forma que a empresa consiga repô-los, caso os eventos venham a se concretizar.

3. CONCLUSÃO

Com a realização desta pesquisa evidenciamos a problemática das micro e pequenas empresas do setor comercial em nosso país, as quais representam a grande maioria das empresas nacionais e, conseqüentemente, maior representatividade em termos quantitativos de empregados. Concluímos que o principal problema enfrentado por estas empresas é a falta de planejamento no decorrer da execução de suas atividades.

Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudança desse quadro através de seus conhecimentos, através da figurar do controller, fundamentado em conhecimentos teóricos da controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado externo e tem o aporte teórico suficiente para interpretar determinadas situações nas quais o empresário sozinho em muitas vezes não teria a capacidade o fazer.

Chegamos à conclusão de que poucas são as empresas que planejam um caminho a percorrer, no papel, fazendo anotações e cálculos, tentando prever seu futuro e encontrar possíveis pedras no caminho. Isso é ruim por que nem sempre ela terá força suficiente para passar por cima dessa pedra, que pode ser grande demais e ele não ter se preparado suficientemente para enfrentá-la.

Vimos que no processo de gestão planejar é fundamental. Estabelecer objetivos, princípios, prever, atingir metas. Isto tudo norteará o processo de gestão da organização. Só com esses planos traçados, os gestores saberão qual a melhor decisão a tomar operacional, financeira e economicamente.

Os gestores poderão planejar o futuro de suas empresas utilizando-se de ferramentas comuns de serem aplicadas como o fluxo de caixa e o orçamento, fundamentados em informações geradas pela própria administração e contabilidade da empresa. Executar seus planos traçados e, eventualmente se encontrar alguma mudança no caminho, corrigi-lo durante o processo de execução. E finalmente, na fase do controle, realizar a comparação entre o traçado e o realizado, chegando assim a um resultado final.

É planejar, executar e controlar o planejamento; planejar, executar e controlar a execução; e planejar, executar e controlar o próprio controle. Assim a empresa poderá preparar-se para as pedras que possam aparecer em seu caminho.

4. BIBLIOGRAFIA

KOLIVER, Olívio. A Contabilidade e a Controladoria: Tema Atual e de Alta Relevância para a Profissão Contábil. Porto Alegre, Ed. Conselho Regional do Rio Grande do Sul, 2005.

Disponível em: www.crsrs.org.br. Acessado em: 27 de Junho de 2005.

LACERDA, Ana Paula. Contador se Torna Anjo da Guarda de Pequeno Empresário.

Disponível em: http://www.fenacon.org.br/pressclipping/2005/novembro2005/estadao/estadao291105b.htm. Acessado em: 06 de dezembro de 2005.

MARTIN, Nilton Cano. Da Contabilidade à Controladoria: a evolução necessária. Revista Contabilidade & Finanças, n 28. São Paulo, pag. 7 – 28, jan/abr. 2002.

MENDES, Ivanildo Guimarães. Controladoria estratégica: sistemas de controle evoluem e ganham valor estratégico nas organizações. Revista FAE BUSINESS, n. 4, pag. 51-54, dez./2002.

Disponível em: http://www.inf.ufsc.br/~cezar/indexorientacoes.html. Acessado em: 20 de setembro de 2005.

MOSINANN, Clara Pellegrinello; FISH, Sílvio. CONTROLADORIA, Seu papel na administração de empresas. 2ª edição. São Paulo, Ed. Atlas, 1999.

OKAMOTTO, Paulo. Sebrae e a lei geral das micro e pequenas empresas. Revista Courobusiness. Ed. nº 40, mai/jun 2005.

Disponível em: http://www.courobusiness.com.br/paulo%20okamotto.htm. Acessado em: 15 de novembro de 2005.

RAZA, Cláudio. Uma Visão Das Novas Funções do Controller.

Disponível em: http://www.classecontabil.com.br/servlet_art.php?id=630. Acessado em: 08 de outubro de 2005.

SCHIMDT, Paulo. et al. CONTROLADORIA: Agregando Valor para a Empresa. Ed. Bookman, São Paulo, 2003.

SILVA, Eduardo. Controladoria e Gestão Empresarial.

Disponével em: http://www.controlador.hpg.ig.com.br/Artigo. Acessado em: 09 de setembro de 2005.

SOISTAK, Jorge. A Importância do Planejamento.

Disponível em: http://www.classecontabil.com.br/servlet_art.php?id=637. Acessado em: 10 de novembro de 2005.

www.sebraesp.com.br

Disponível em: http://www.sebraesp.com.br/Principal/Conhecendo%20a%20MPE/. Acessado em: 07 de outubro de 2005.

ANEXOS

EMPRESAS PESQUISADAS:

  • J.A.Martins Materiais de Construções

Endereço: Rua da Penha, 253 – Centro – Itambé / PE – Cep.: 55.920-000.

Informações sobre a empresa: Firma individual do ramo de materiais de construções, com 14 anos de mercado, 7 funcionários registrados e 4 prestadores de serviços.

Período analisado: as observações foram realizadas do período de setembro a novembro de 2005.

  • Forno de Pizza

Endereço: Rua Pedro I, 732 – São José – Campina Grande / PB – Cep.: 58.100-000.

Informações sobre a empresa: Firma individual do ramo de alimentação, pizzaria, com 6 anos de mercado e 24 empregados.

Período analisado: as observações foram realizadas do período de junho a dezembro de 2004.

  • Relojoaria e Ótica Orient

Endereço: Praça Monsenhor Júlio Maria, 76 – Centro – Itambé / PE – Cep.: 55.920-000.

Informações sobre a empresa: Sociedade Limitada do ramo de relojoaria, eletro-eletrônicos e ótica, com 25 anos de mercado e 4 empregados.

Período analisado: as observações foram realizadas do período de junho a dezembro de 2004.

  • Shop Móveis

Endereço: Praça Monsenhor Júlio Maria, 49 – Centro – Itambé / PE – Cep.: 55.920-000.

Informações sobre a empresa: Firma individual do ramo de móveis, com 3 empregados e 3 anos de mercado.

Período analisado: as observações foram realizadas do período de junho a dezembro de 2004.

Monografia apresentada ao Curso de Ciências Contábeis do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Estadual da Paraíba como requisito para a conclusão do curso e obtenção do título de Bacharel em Ciências Contábeis.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho, que concluo com muito orgulho, não só a sua dissertação, mas o curso em si, a minha querida mãe, e, principalmente, a meu amigo de todas as horas, meu pai. Aqui, não realizo apenas um dos meus sonhos, mas também um dos deles.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradeço a Deus.

E Agradeço também, a todos os meus professores (as), colegas de turma, amigos (as) e aos que contribuíram de alguma forma à realização deste trabalho.

"Há mais pessoas que desistem

do que pessoas que fracassam".

(HENRY FORD

MARTINS, Orleans Silva. O PLANEJAMENTO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS: Planejamento através da controladoria, 2005, 46 Pag., Ciências Contábeis, Universidade Estadual da Paraíba, Campina Grande / PB.

 

 

 

ORLEANS SILVA MARTINS

orleansmartins[arroba]yahoo.com.br

CAMPINA GRANDE – PB

2005

UNIVERSIDADE ESTADUAL DA PARAÍBA

CENTRO DE CIÊNCAIS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE

 
As opiniões expressas em todos os documentos publicados aqui neste site são de responsabilidade exclusiva dos autores e não de Monografias.com. O objetivo de Monografias.com é disponibilizar o conhecimento para toda a sua comunidade. É de responsabilidade de cada leitor o eventual uso que venha a fazer desta informação. Em qualquer caso é obrigatória a citação bibliográfica completa, incluindo o autor e o site Monografias.com.