Um Estudo sobre Organizações Virtuais (página 3)

[BER97] apresenta algumas vantagens das empresas virtuais como a supressão de investimentos, custos fixos e variáveis de toda ordem: treinamento, manutenção de postos de trabalho em períodos sazonais de baixa demanda, subutilização da mão de obra, equipamentos, locações permanentes e estoques.

A construção modular de uma empresa virtual oferece muitas vantagens comparada com as tradicionais organizações. A flexibilidade é a palavra chave e é em áreas que demandam organizações adaptáveis que as tradicionais organizações serão deslocadas pelas corporações virtuais rápidas e oportunistas.

A cada empresa real é permitido concentrar-se na sua área de especialidade e esforçar-se para ser a melhor neste campo. Isso significa que uma corporação virtual poderia realmente adquirir as melhores competências disponíveis para cada função e por conseguinte criar uma organização "worldclass". A necessidade de trabalhar para uma companhia é apagada uma vez que aquele que quiser trabalhar pode ser um especialista disponível em termos de contrato.

Uma corporação virtual pode ser extremamente flexível e adaptável. As habilidades ou funções que estiverem faltando podem ser facilmente obtidas através da adição de uma outra empresa que possua essas habilidades disponíveis, e é onde uma organização tradicional deveria ter de reconstruir fábricas para ajustar a produção para as demandas do mercado, enquanto que uma organização virtual poderia somente reestruturar sua organização através da contratação de um parceiro adequado.

O uso da moderna Tecnologia da Informação é muitas vezes crucial para os parceiros trabalharem harmoniosamente juntos. A Tecnologia da Informação permite que o trabalho seja feito sobre grandes distâncias e isso irá beneficiar áreas rurais que são pobres em habitantes e em recursos. A liberdade do indivíduo é maximizada se ele puder fazer o trabalho de casa, ou seja, tele-trabalho. Os parceiros que são partes de várias empresas virtuais são dependentes da Tecnologia da Informação para serem capazes de funcionar através do mundo. Isso se aplicará especialmente a corporações com foco em produtos não materiais. No caso de um nodo lidar com produtos físicos, o custo do transporte deterá relacionamentos de longas distâncias e dificultará a cobertura ao nível global.

Como resultado de não suportar funções periféricas, um nodo pode trabalhar em uma base eficiente de custos. Isso, por sua vez, assegura que empresa virtual aja como uma organização enxuta e bem sintonizada. Entretanto, custos adicionais para a Tecnologia da Informação devem ser considerados, bem como o emprego de tempo na coordenação pode significar perda de dinheiro.

A constante mudança entre os parceiros e as corporações faz de dois competidores num dia, os parceiros do dia seguinte. O foco irá oscilar entre a competição e a procura por parceiros [HAR97].

Paralelamente ao surgimento das empresas virtuais existe a evolução do trabalho, sendo que um influencia diretamente no outro. Por causa dessa co-evolução algumas profissões caem e outras novas, surgem. O surgimento dessas novas profissões pode ser considerado um benefício trazido pelas empresas virtuais, uma vez que significa uma nova oportunidade de trabalho. Neste capítulo serão apresentadas algumas das novas profissões que emergem juntamente com as organizações virtuais.

O processo de trabalho nas empresas virtuais é facilitado pelo deslocamento espacial e temporal proporcionado pelas facilidades dos meios de trabalho eletrônicos e por isso mesmo escasseiam e quase desaparecem os contatos pessoais que alteram o perfil e o ambiente de realização do trabalho. O coletivo de trabalhadores com sua presença física é substituído por um coletivo virtual, que se realiza na tela do computador, sem a presença do trabalhador real.

A empresa deixa de existir como "local de trabalho" ou ponto de apoio físico exclusivo para o trabalho. Muda a noção de jornada de trabalho, da compra da força de trabalho por um período determinado de tempo. Não é comprada a força de trabalho, mas resultados desse trabalho, onde o trabalhador "determina" a sua remuneração em função de sua habilidade pessoal, de sua capacidade produtiva, de suas ambições pessoais, de seu grau de dedicação ao trabalho. Deste modo é estabelecida uma jornada flexível e auto-imposta [ARA97].

As organizações virtuais dependem, profundamente, de uma força de trabalho qualificada e treinada, capaz de tomar decisões e escolher direções. Haverá uma completa revolução nas competências dos trabalhadores, que deverão ser e estar preparados para absorver e sobreviver ao impacto dessa nova forma de organização. Muitas profissões estão fadadas ao desaparecimento e percebe-se, cada vez mais a necessidade de atualização e reabilitação profissional. É preciso estar habilitado a entender, gerenciar e responder a episódios do cotidiano do trabalho de diferentes naturezas e aplicações [BER97].

O business architect descobre uma oportunidade de mercado e cuida de projetar e implementar a estrutura organizacional e industrial que seja apropriada para criar e capturar os valores do negócio.

O business architect explora a mudança. O valor que ele cria para o cliente bem como para o fornecedor é gerar uma solução para a nova solicitação. O novo nicho de mercado, os novos fornecedores ou uma nova tecnologia são a motivação para o business architect projetar e implementar uma nova empresa virtual, ou reimplementá-la, quando uma nova situação surgir.

O broker em uma empresa virtual é o primeiro e mais adiantado membro da empresa. Ele age como um information broker, mas suas atividades vão além. Ele serve como um "iniciador", isto é, o impulsionador para a formação da empresa virtual. Ele procura e reconhece as oportunidades do mercado e procura e escolhe os parceiros competentes, apropriados e complementares. O broker é o coordenador da empresa virtual, através da definição de assignments (papéis) e arranjos de negócios dos membros da empresa virtual. Ele atua como um moderador quando a empresa virtual se encontra na fase de execução/operação, resolvendo conflitos entre os parceiros, quando houver. Ele é o primeiro ponto de contato dos consumidores da empresa virtual. O papel do broker está continuamente envolvido em um número de atividades incluindo:

• avaliar as competências dos parceiros antes e durante o desenvolvimento da empresa virtual;
• agir como um encarregado do projeto;
• construir e manter a confiança entre os membros da empresa virtual;
• agir como o ponto de contato entre os membros da empresa virtual.

Considerando um ciclo de vida de quatro fases [colocar exemplos], por exemplo, durante a primeira fase do desenvolvimento da empresa virtual, o broker é a força principal para a procura e reconhecimento das oportunidades do mercado, planejando e esboçando a cadeia de valores que irá eventualmente compreender a empresa virtual, e estimando os custos e lucros. Na segunda fase, na qual a empresa virtual está se formando, o broker está encarregado de encontrar e selecionar as organizações/indivíduos que irão compor a empresa virtual, apontando as funções que deverão ser executadas em geral e desenvolvendo as finanças necessárias. Após esta fase, no Projeto da empresa virtual, o broker age como um arquiteto para o projeto de fluxo de material e de informação, qualquer controle de sistemas necessário (qualidade, custo, etc), a estrutura legal que especifica os arranjos contratuais entre os parceiros, o projeto da base de dados missão - que informações sobre a missão da empresa virtual devem ser armazenadas - as regras de negócio que guiam a operação da empresa virtual, e os arranjos financeiros entre os parceiros. Durante a fase de Operação, o broker serve como um moderador do projeto. Não está diretamente envolvido nas atividades diárias da empresa, mas está sempre pronto para ser chamado para algum conselho ou para resolver diferenças entre os membros da empresa virtual. Finalmente, quando a empresa virtual cair na Dissolução, o broker arquiva e distribui todas as informações relativas à missão aos parceiros da empresa virtual, age como um agente de vendas de qualquer interesse residual da empresa virtual a terceiros, e tem o papel de representante residual da empresa quando, por exemplo, serviços pós-vendas são requeridos pelo consumidor [FAI97].

Segundo [BER97], ainda podem ser encontradas outras novas profissões, além das já reunidas aqui. Resumidamente são citadas:

As organizações virtuais não serão baseadas em cargos, funções ou carreiras, como tradicionalmente vêm sendo entendidos e gerenciados. As carreiras deverão ter estrutura e sentido diferentes, baseadas na multifuncionalidade, na empregabilidade e na capacidade da comunicação humana.

Os trabalhadores virtuais formarão uma nova "casta profissional" em que a capacidade de confiar e aprender são as alavancas e os pressupostos necessários - às pessoas e às empresas - diante de qualquer expectativa de crescimento e sucesso enquanto organização virtual.

As organizações virtuais não estão livres de falhas e certamente não são a única forma de negócios para o futuro. Como a maioria das coisas, as empresas virtuais possuem o seu lado negativo, que apresenta alguns problemas que serão solucionados com o tempo e outros com que se deve aprender a conviver.

O menor dos problemas é o fato de que as comunicações globais não são boas o suficiente para todas as corporações virtuais. Parece claro que são adequadas para distâncias não muito grandes, nas partes ricas do mundo; para corporações de alcance global, embora sem grandes demandas, que necessitem por exemplo de vídeo-conferência. Para permitir uma organização virtual de completa funcionalidade, utilizando vídeo-conferência full-screen para unir partes diferentes do mundo, seria necessário muito mais banda e os custos precisariam ser diminuídos ou então as empresas menores não suportariam. Há uma quantidade de funções que não podem ser realizadas ainda por falta de tecnologia , mas com o tempo, essa falta tende a ser amenizada.

Um outro problema técnico é a possibilidade de os equipamentos de comunicação não serem compatíveis. Uma vez que a variação ao nível global é muito alta, poderá haver a necessidade de troca ou ajuste de equipamentos. Isso não seria nenhum problema se acontecesse uma ou duas vezes, mas com a rotatividade de parceiros, simplesmente poderá ser impossível agüentar tais despesas. Outro fator a considerar será a complexidade criada pela existência de muitos parceiros na organização virtual. A indústria de computadores está atenta, entretanto, à configuração de padrões e muitas corporações já possuem equipamentos compatíveis [HAR97].

Do ponto de vista do gerenciamento da informação, comunicar informação dentro de uma empresa virtual oferece muitos desafios [HSR97]:

• tecnologias não-familiares e sistemas de aplicações. As tecnologias de uma corporação e sistemas de aplicação são com freqüência complexos e requerem treinamento intensivo para serem usadas corretamente.

Fazer as comunicações mais eficientes requer atravessar essas barreiras.

A convivência com riscos de expansão (crescimento indesejável da empresa), a concorrência e obsolescência naturais e permanentes, próximos e rápidos são uma preocupação constante na vida da empresa virtual [BER97].

Porém, os problemas mais importantes e maiores estão situados no caráter organizacional. Dentro de uma organização virtual existem muitas questões difíceis que devem ser resolvidas, tais como responsabilidades e contrato. Que demandas serão depositadas em cada parceiro? Quem possui os direitos legais e como dividir os riscos e os custos?

Os problemas de natureza global, tais como restrições ou indefinições legais, crescente sentimento nacionalista em grande parte do mundo, diferentes estruturas e visões legais entre países, resistências culturais ao trabalho compartilhado, além da dificuldade de reconfigurar a nossa visão sobre o trabalho, sobre as pessoas e sobre a organização são fatores que podem inibir o crescimento das empresas virtuais e devem ser resolvidos antes da corporação ser montada [ARA97].

Problemas internos são óbvios e serão tratados ao seu tempo, mas uma vez que a organização estiver operando globalmente será muito mais complicado. A natureza de uma organização virtual será criada e suavemente dissolvida quando o trabalho terminar. Se a corporação eventualmente cessar a sua existência, o que acontecerá com as responsabilidades no sentido dos clientes? Claramente leis são necessárias para regular essa questão ou as corporações devem informar sobre os contratempos que podem provavelmente ocorrer. Esses tipos de problemas com leis e responsabilidades ocuparão uma soma considerável de tempo e podem até levar ao problema de que os benefícios da velocidade de uma organização virtual serão perdidos.

Nesse ambiente, a cultura, as expectativas, as relações e o comportamento entre as pessoas (profissionais e clientes) são um tanto diferenciados dos padrões vigentes até o momento, e se transformam nos maiores desafios e barreiras a serem transpostos para a efetiva viabilização das organizações virtuais.

O problema depende de como os indivíduos podem se adaptar ao novo ambiente. A falta da presença humana (fisicamente) faz com que os trabalhadores tenham de se acostumar com o isolamento, com a solidão. As demandas sobre os trabalhadores serão maiores, considerando a cooperação, a comunicação e a responsabilidade. Os gerentes devem ser acostumar com a divisão do poder, que será extensivo aos demais integrantes da equipe. As pessoas, especialmente os homens, terão grandes dificuldades em permitir que outros, em uma organização virtual, contribuam e tenham seu minuto de glória e área de responsabilidade. Somente pessoas maduras conseguirão deixar outras pessoas participarem e dividirem informações valiosas com elas sem se sentirem menos importantes. Podem ocorrer círculos fechados de resistência e locais onde não se quer abrir mão do poder. Talvez haja uma tendência de empregar pessoas mais velhas e com mais experiência nesses tipos de organização [HAR97].

Tornar-se uma organização virtual é um processo evolutivo de ações de projeto e gerenciamento e reações de dependência no desenvolvimento de um ambiente de negócios bem como nos objetivos e comportamento das empresas participantes. Esse processo pode ser visualizado na forma de um modelo de ciclo de vida [MER97].

Vários pesquisadores [FUC97], [MER97], [ZIM96] e [BRE97] apresentam as suas interpretações para o ciclo de vida que serão mostradas neste capítulo. Como os ciclos de vida a serem apresentados possuem várias semelhanças e diferenças, uma comparação entre eles será feita como fechamento do capítulo.

Segundo [FUC97], que segue a metodologia TELEflow para o projeto e implementação de relações cooperativas entre companhias, existe a distinção de cinco fases do ciclo de vida de uma organização virtual, que podem ser apresentadas de acordo com a Figura 2:

É caracterizada por uma análise de estratégia e do processo de decisão do iniciador. A companhia iniciadora (ou um número de companhias em alguns casos) conduz uma auditoria de estratégia para analisar suas forças ou fraquezas, bem como oportunidades e pressões. Uma avaliação da lacuna entre as competências e recursos necessários é importante para compreender a estratégia e os recursos e competências que ela possui à disposição no momento. Com base nesses resultados, deve ser tomada uma decisão: se a organização deve permanecer só, adquirir ou fundir-se à outra companhia, ou se deve cooperar com parceiros. A decisão de compreender a estratégia escolhida através da cooperação com outras companhias é o passo final da pré-fase.

A configuração é a fase onde a organização virtual é constituída. Pode ser dividida em três módulos:

• Associação
• Definição da Estratégia
• Comprometimento

Esses dois módulos iniciais estão intimamente relacionados. A empresa que tomar a iniciativa começará a procurar parceiros que tenham os recursos e competências suplementares necessários. Mesmo que ela tenha uma idéia concreta do parceiro ideal, existirão chances de que não seja encontrado o que está sendo procurado. Parceiros potenciais que ela tenha identificado são avaliados quanto à adequação para a organização virtual planejada em termos de recursos e competências, filosofia de negócios, gerenciamento de processos e estado de desenvolvimento no uso de tecnologias modernas de comunicação e informação e conceitos logísticos. Na maioria dos casos, esses parceiros potenciais irão diferir nos dotes das competências e recursos requeridos ou podem ter uma visão diferente da melhor estratégia. Nestes termos, a iniciadora deve considerar alinhamentos nos seus objetivos e estratégias iniciais. Ela e os parceiros potenciais pré-selecionados começarão uma discussão e processo de negociação, chamado de Definição de Estratégia.

O processo de negociação requer muitas interações e o envolvimento e comprometimento do gerenciamento maior dos parceiros. Mesmo que a duração relativamente pequena da janela de oportunidades exija a tomada rápida de decisões, esse processo é a parte crucial na ciclo de vida da uma organização virtual pelas seguintes razões:

Uma organização virtual é uma organização cooperativa e temporária onde há o favorecimento de confiança e as situações win-win, ou seja, existem ganhos para todos muitos importantes, ainda mais quando consideramos que a influência na base de direitos legais em tal ambiente é limitada.

Uma organização virtual tal como uma forma cooperativa temporária tem de lidar com uma complexidade enorme. Esta complexidade pode ser gerenciada se os parceiros têm uma idéia comum sobre o mercado alvo, os recursos e as competências disponíveis e conhecem a estratégia escolhida para adquirir seus objetivos.

O comprometimento é o estágio final da fase de configuração. Este estágio é adquirido quando:

• os parceiros concordaram nos objetivos comuns;
• os parceiros e seus representantes, respectivamente, têm um modelo mental comum da Visão, Constituição e Cultura da organização virtual.

Ou seja, a fase de configuração tem de selecionar os parceiros corretos e adquirir um acordo mútuo em consideração ao nível normativo (visão, constituição, cultura e política) e ao nível estratégico (recursos e competências, gerenciamento de processos, tecnologia da informação e comunicação e logística).

A fase de projeto deve implementar os objetivos e roteiros formulados em padrões que são derivados dos objetivos da organização virtual. Esses roteiros determinam a aplicação das Visões Habilitadoras (processos de referência, tecnologia da informação e comunicação, logísticas e aspectos culturais). Grupos de projetos e qualificados são montados e devem implementar esses padrões.

A fase de operação é a real fase de geração de valores da organização virtual. Para uma organização virtual estar em funcionamento processos de referência devem ter sido definidos e para a conformidade dos objetivos da organização virtual de seus participantes; um Processo de Controle deve ser instalado, que distinguirá questões ou níveis de controle operativos, estratégicos e normativos:

O controle operativo preocupa-se com desvios dos objetivos operativos, por exemplo, problemas de qualidade, etc. Um processo de melhoramento contínuo cuida de tais desvios.

Uma questão para o controle de estratégia é a competitividade da organização virtual no seu mercado alvo incluindo time-to-market (demora para lançar no mercado), lead time, preço, serviço ou qualidade. O controle estratégico tem também de monitorar atividades dos competidores e a taxa de crescimento avaliada do mercado.

Um exemplo para o controle normativo é a não-conformidade permanente ou repetida de alguns parceiros na política da organização virtual na forma que pode colocar em risco o sucesso da organização virtual como um todo.

Se desvios nos níveis de controle normativo ou estratégico da organização virtual são muitos grandes que não possam ser solucionados, a organização virtual entra na fase de dissolução.

Devido ao fato de que as organizações virtuais estão cooperando temporariamente porque foram construídas para explorar oportunidades do mercado em ambientes turbulentos, elas carregam consigo um relativo risco de falha. As razões para falharem podem ser a não-obtenção de objetivos lucrativos ou de severas disputas entre os parceiros. Em tais situações, os parceiros têm duas opções:

• a saída da organização virtual;
• relançamento da organização virtual.

"Sair" significa que a organização virtual cessa a sua existência. Todas as relações entre os parceiros são desfeitas.

Naturalmente, isto não significa que os parceiros param as atividades entre eles. Entretanto, a organização virtual com seu próprio gerenciamento normativo e estratégico é dissolvido. As relações normais entre os consumidores e fornecedores podem substituir as relações da organização virtual.

"Relançar" significa que os parceiros da organização virtual estão ainda interessados em mantê-la. Então, iniciam uma profunda discussão do gerenciamento normativo e estratégico da organização virtual e a composição dos parceiros. Um relançamento é considerado quando um número de parceiros estão ainda convencidos de que a forma cooperativa é o melhor veículo para compreender seus objetivos. Esses parceiros podem decidir mudar as regras (nível normativo), excluir parceiros, convidar novos parceiros ou mudar a estratégia. Se os parceiros remanescentes decidem relançar sua organização virtual, eles se dirigem à fase de configuração, em que devem atualizar a política da organização virtual.

Já, de acordo com [MER97], o ciclo de vida de uma empresa virtual pode ser visto com quatro fases, as quais a duração depende das características do mercado onde está inserida a organização virtual e da configuração dos parceiros cooperantes. Embora seja uma nova abordagem sobre o ciclo de vida das empresas virtuais, esta está baseada na anterior, TELEflow. As fases do ciclo de vida de uma empresa virtual, segundo [MER97] podem visualizadas de acordo com a Figura 3:

O impulsionador por uma virtualização externa é a capacidade de conhecimento do gerenciamento maior em relação às mudanças a serem feitas no negócio com a finalidade de manter ou aumentar a competitividade da empresa. O gerenciamento maior da empresa deve se preocupar em formular suas visões para tornar-se uma organização virtual. Estratégias devem ser formuladas derivadas dessas visões. Um exemplo de estratégia seria admitir a junção a redes cooperativas a fim de preencher as necessidades dos clientes mais eficientemente. Assim como para organizações virtuais, para a coordenação rápida de diferentes companhias, preencher um mesmo objetivo de negócio é essencial, dessa forma, as companhias devem integrar seus processos. Isso requer uma análise dos processos intra-organizacionais. As companhias devem identificar o que seus processos fundamentais são e devem defini-los a fim de estabelecer um fundamento sólido para a coordenação interorganizacional. Para participar de redes de cooperação orientadas a processos é absolutamente necessário, pois a orientação a processos leva à transparência que permite ações proactivas cedo para a eliminação de erros, a redução de lead times e o custo dos processos. Portanto, a seqüência de atividades bem como as interfaces internas e externas têm de serem definidas entre as companhias participantes da rede para permitir a troca de material e o fluxo de informação dentro da rede cooperativa. Essas interfaces servem como docking stations bem como canais de informação e comunicação dentro da rede interna e cooperativa. Portanto devem ser definidas exatamente porque determinam a qualidade do processo todo e finalmente dos produtos e serviços.

A conexão dentro das redes cooperativas para um dado tempo requer que as companhias concordem em padrões e normas comuns, que devem se referir aos produtos, aos serviços, aos processos, bem como aos sistemas de qualidade como um todo. Através da combinação da ISO 9001/14001 e os princípios e requisitos do modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) uma companhia torna-se atraente como um parceiro de cooperação, através da implementação de um sistema de qualidade uniforme e disperso amplamente.

Empresas que implementam o seu sistema de gerenciamento de qualidade baseados em padrões são empresas atraentes do ponto de vista de organizações virtuais porque os padrões criam a confiança, que é um dos fatores cruciais para a rápida construção de redes de cooperação virtual.

A fase de configuração é o "nascimento" da rede cooperativa. Com base no perfil dos parceiros, que foi definido na fase de preparação, os parceiros para a cooperação são procurados. A rede de cooperação pode ser construída tanto com parceiros conhecidos como com parceiros novos. A existência de um pool de parceiros que estão dispostos e capazes de cooperar torna mais fácil encontrar novos parceiros e configurar a rede de cooperação do ponto de vista econômico e poupa tempo e dinheiro.

Essencial para o sucesso de redes de cooperação é a existência de características sobrepostas de uma certa extensão. As adaptações mais crucias são:

• uma adaptação estratégica entre os parceiros da cooperação, especialmente a existência de situações win-win, estratégias compatíveis e objetivos comuns;
• uma adaptação cultural não requer culturas congruentes, mas sim, compatíveis, isso é, deve haver alta consideração mútua e a disposição de trocar informações;
• uma adaptação de processos que habilite as companhias cooperativas, seus processos comuns eficientemente e ajude a coordená-los rapidamente com baixo custo de transações;
• uma adaptação na infra-estrutura da informação que permita o estabelecimento, também, da infra-estrutura da informação da rede de cooperação com um mínimo de custo e tempo;
• uma adaptação logística, por exemplo utilizando containers padronizados para o transporte de materiais entre os parceiros da cooperação;
• uma adaptação de qualidade, por exemplo, para o posicionamento de qualidade deve haver um consenso se a rede de cooperação pretende adquirir tanta qualidade quanto necessário ou tanta qualidade quanto possível ou ser certificada de acordo com as mesmas normas e padrões pelos membros da IQ_Net que significa uma economia de tempo e, portanto, uma vantagem competitiva.

A fase de configuração termina com o comprometimento de metas estratégicas e padrões de qualidade da rede de cooperação. Com base no exposto, um plano de ação deve ser definido nessa fase.

Nessa fase, a infra-estrutura – de processos e de informação – da organização virtual deve ser implementada.

No nível de processos, os processos interorganizacionais das companhias que já estabeleceram relações de negócios devem ser analisados a fim de identificar áreas de melhoramento. No caso de novos parceiros juntarem-se à rede cooperativa, que deve ser construída, processos devem ser definidos com especial consideração às suas interfaces. Em estruturas organizacionais orientadas em direção à flexibilidade, por exemplo, verificação duplicadas não são aceitáveis. Para controlar a implementação dos processos, uma escala de freqüência para o controle de parâmetros, isto é, ppm ou lead times deve ser formulada, porque uma definição exata dos parâmetros de controle de fato adotam a estabilização de redes de cooperação e reduzem riscos, mas leva a um alto grau de formalismo e impedem o processo de mudança. Portanto, contradiz a natureza flexível das organizações virtuais.

A complexidade de tais estruturas de processos pode ser somente gerenciada economicamente com o suporte de uma infra-estrutura de informação de alta performance. Portanto, uma infra-estrutura da informação deve ser implementada com as seguintes características:

• Abertura: é o pré-requisito para as adaptações economicamente rápidas dentro de estruturas ad-hoc organizacionais, e para a construção e extensão das redes cooperativas, porque permite fazer negócios em ambientes de tecnologias de informação e comunicação heterogêneo;
• Padronização: padrões de comunicação e de dados permitem a troca de informações sem problemas. A padronização habilita os grupos de força de tarefa distribuída a acessar a informação, que é necessária para decisões.
• Qualidade do Serviço: a qualidade do serviço provê informação que diz respeito à disponibilidade, confiabilidade e fluxo.
• Segurança: o gerenciamento de segurança da infra-estrutura deve incluir controle de acesso, identificação de usuários, e mecanismos de auditoria e contabilização. Também não é necessário que todo o parceiro de cooperação precise saber sobre "dados sensíveis" como margem de lucro ou desenvolvimento de produto planejado de cada companhia, para gerenciar a rede cooperativa com sucesso.
• Confortabilidade: a infra-estrutura da informação, como o sistema nervoso da rede de cooperação, deve ser acessível confortavelmente por qualquer companhia, qualquer grupo virtual ou qualquer empregado.

Contudo, a infra-estrutura da informação como a "memória organizacional" da rede de cooperação deve fornecer informação de gerenciamento real e relevante. Isso só se torna possível se todos os parceiros cooperantes alimentarem a informação de qualidade. Isso requer uma cultura de qualidade na qual uma troca de informação regular e aberta é evidente. Uma base de informação sólida é também pré-requisito para o trabalho do grupo de força de trabalho e para qualquer simples empregado que for de alguma maneira sua própria companhia na rede.

Na fase de operação a rede cooperativa realmente trabalha. Para uma ordem específica os melhores parceiros de cooperação são configurados fora da rede estável. Uma companhia tem o papel de gerenciadora de ordem que deve coordenar as atividades dentro da rede de cooperação e inicia a reconfiguração da rede de cooperação se a performance não estiver adequada aos consumidores. A gerenciadora de ordem serve como uma ligação de comunicação aos consumidores para garantir a qualidade dos produtos e serviços bem como a data de entrega.

Importante dentro de redes cooperativas é que os parceiros da cooperação interajam com cada um de acordo com o princípio fornecedor-consumidor. A certeza de qualidade dos componentes, que são trazidos na rede de cooperação tem de fazer a responsabilidade própria por cada fornecedor. Como em qualquer "companhia real", em redes de cooperação, técnicas clássicas de qualidade podem ser usadas a fim de assegurar a qualidade do processos.

Pela razão da orientação permanente em direção às necessidades do consumidor processos de melhorias constantes devem ser implementados através de desenvolvimento conjunto de produtos. Em uma estrutura dispersa localmente a infra-estrutura da informação ajuda empregados e grupos de força de trabalho a focalizarem problemas e oportunidades frente à organização mais ampla. A infra-estrutura da informação pode ser usada para difundir as melhores práticas da organização. A transparência causada tem uma função motivadora. O compartilhamento de conhecimento pode levar a soluções de problemas e inovações. Mas especialmente técnicas e ferramentas para a medição da qualidade do conhecimento, elemento crucial para o sucesso da organização virtual, não estão disponíveis no momento. A operação das redes de cooperação é mudada se uma companhia não puder arcar com os seus comprometimentos aos padrões de qualidade da rede de cooperação. Neste caso é forçada a deixar a rede de cooperação. Da mesma forma, uma companhia por si só pode decidir deixar a rede se não puder adquirir seus objetivos individuais. Se não houver nenhum mercado potencial ou a rede de cooperação perder sua competitividade, a rede de cooperação como um todo está completa.

A interpretação dada por [ZIM96] sugere quatro fases no ciclo de vida das organizações virtuais podem ser teoricamente diferenciadas. As fases são mostradas na Figura 9.

A fundação de empresas virtuais normalmente se originam nas atividades de um visionário ou mais ou menos de uma coincidência não planejada. Esta suposição é válida se principalmente companhias pequenas estão envolvidas na fundação, nesse caso, a iniciativa de fundar uma empresa virtual é freqüentemente tomada por uma empresa central. Se empresas maiores estiverem envolvidas é maior a necessidade estratégica de criar novas vantagens competitivas estratégicas que dispara a formação da empresa virtual.

A procura de parceiros será suportada por catálogos internet-based, em que empresas podem apresentar suas competências core. Procura-se, então, as empresas que desejem fazer parte da organização virtual e que, eventualmente, poderão ser os parceiros corretos recebendo as tarefas da empresa virtual. Essa primeira etapa é muito importante porque os parceiros potenciais devem encontrar muitos critérios distintos e, portanto, devem ser selecionados cuidadosamente.

A estrutura de acordos sobre a cooperação é negociada. Especialmente regras para a divisão do trabalho, a designação de recursos e os procedimentos de operação, bem como a infra-estrutura necessária para a cooperação são definidos. As tarefas nesta fase são muitos difíceis porque o meio termo entre uma regulagem demasiada, que reduz a flexibilidade e uma regulagem superficial, que causa altos custos de coordenação, deve ser encontrado. Por esse motivo, existem somente algumas poucas experiências abordando o problema.

A fase de operação inclui a coordenação da produção. Os acordos das fases de procura não são estáveis no decorrer do tempo e por isso, devem estar permanentemente em revisão. Os parceiros individuais irão sofrer reorganização a fim de manter o acerto com os parceiros. Se a proposta da fundação da empresa virtual é alcançada, a configuração atual da empresa virtual mudará, ou a empresa virtual se dissolverá completamente.

De acordo com [BRE97], as empresas virtuais têm um ciclo de vida onde podem ser definidas cinco fases baseadas em quatro infra-estruturas, como mostra a Figura 4:

Embora, segundo [BRE97], a formação tenha sido definida como sendo a terceira fase, na verdade a formação se espalha entre as três fases iniciais (oportunidade, procura de parceiros e a formação propriamente dita). A infra-estrutura da informação para as empresas de manufatura é da grande importância, principalmente para aquelas que agem nos ambientes de negócios globais.

Foram expostas muitas maneiras para visualizar o ciclo de vida de uma empresa virtual, dentre as quais podemos notar que, embora os autores dividam as fases de forma diferente tanto em número quanto em conteúdo, existem diversos pontos em comum entre elas, que são:

1. Verificação da melhor estratégia a ser adotada pela organização, que pode ser caracterizada como uma auto-análise da empresa para levantar seus pontos a favor e contra à participação de uma empresa virtual;
2. Identificação da oportunidade de formação de uma empresa virtual apresentada pelo mercado no qual as companhias que desejam cooperar estejam inseridas;
3. Procura dos parceiros que mais se adeqúam à formação da empresa virtual que a companhia está disposta a aderir;
4. Negociação entre os parceiros potenciais;
5. Comprometimento e definição dos padrões, dos objetivos da infra-estrutura e metas que irão compor a empresa virtual;
6. Implementação da Empresa Virtual;
7. Execução do trabalho;
8. Rearranjo (relançamento) ou término da empresa virtual.

Enquanto as abordagens mostradas por [FUC97] (Fase Pré-fase) e [MER97] (Fase de Preparação e Análise) se preocupam primeiramente com uma análise em nível de companhia, em que a própria organização "real" verifica a possibilidade de integrar, ou não, uma organização virtual, [ZIM96] e [BRE97] já partem do pressuposto que a companhia já percebeu a vantagem estratégica de integrá-la. [MER97] além disso, se preocupa, dado o posicionamento favorável à integração a uma organização virtual, com a preparação da companhia para tornar essa integração facilitada, por exemplo, através da adoção de padrões e da organização dos processos e atividades da empresa. [FUC97] e [MER97] parecem colocar a formação da empresa virtual relacionada com o processo evolutivo da companhia, que leva à integração. [ZIM96] e [BRE97], por outro lado, abordam a formação da empresa virtual relacionada à emergência de uma situação competitiva no mercado.

A procura de parceiros é uma fase muito importante para a formação da empresa virtual, pois mesmo que se vislumbre antecipadamente o que seriam os parceiros ideais, é muito difícil encontrar os parceiros que se encaixem perfeitamente nessa visão. Portanto, deve-se procurar parceiros que mais preencham os requisitos configurados como ideais.

[FUC97] (Fase de Configuração – Associação e Definição da Estratégia) sugere que a própria empresa que deseja aderir a uma organização virtual procure seus parceiros potenciais e selecione os que mais se adequam às suas necessidades e metas. [MER97] (Fase de Configuração) propõe que um pool de parceiros esteja disponível para agilizar o processo de procura, local onde estará inserida a própria organização. [ZIM96] (Fase de Procura) em outras palavras propõe algo similar a um pool de parceiros, porém denominado e suportado por catálogos internet-based.

Selecionados os parceiros mais adequados, inicia-se o processo de negociação, que em todos os ciclos apresentados se relaciona com o comprometimento, definição dos padrões, dos objetivos, da infra-estrutura e objetivos da organização virtual. Na verdade, a negociação tem como resultado o comprometimento. [FUC97] (Fase de Configuração – Comprometimento) sugere que esse estágio se completará quando os parceiros concordarem com os objetivos e tiverem um modelo do que será a organização virtual. [MER97] (Fase de Configuração), sugere esse preenchimento, em outros termos, quando as empresas se comprometam em relação aos objetivos de estratégia e aos padrões de qualidade. [ZIM96] (Fase de Contratação) cita, como a chegada ao comprometimento, quando a estrutura de acordos sobre a cooperação atingiu um ponto de conformidade. [ZIM96] (Fase de Contratação) e [BRE97] (Fases de Identificação da Oportunidade, Procura de Parceiros e de Formação, propriamente dita), vêem a chegada ao final desse estágio como a formação da organização virtual (já incluída a implementação da mesma).

A fase de operação figura em todos os ciclos aqui apresentados. [FUC97] (Fase de Operação) define essa fase como aquela em que aconteceu a geração de valores e, em conciliação com [MER97] (Fase de Operação), preocupam-se com os controles que manterão a organização virtual operando. Esses controles são tão importantes que, na realidade, se a empresa virtual encontrar problemas insolúveis nesta fase, ela cairá no processo de dissolução ou relançamento, também de acordo com [ZIM96] (Fase de Operação).

Finalmente, ao final dos ciclos expostos, tem-se a dissolução ou rearranjo da organização virtual [FUC97] (Fase de Dissolução), [MER97] (Fase de Operação), [ZIM96] (Fase de Operação) e [BRE97] (Fase de Reconfiguração/Dissolução). [MER97] e [ZIM96] não consideram a dissolução ou reconfiguração como uma fase da organização virtual, e sim um resultado inserido dentro da fase de operação.

Vale ressaltar que não se pode ter uma posição definida quanto a qual das abordagens é a melhor, pois os estudos a esse respeito estão apenas começando. Porém, pode-se dizer que a melhor forma de visualizar os ciclos de vida apresentados na realidade de uma empresa virtual em formação vai depender de muitos fatores (mercado, objetivos etc.), os quais se mostram no contexto em que a empresa virtual ou real estiver inserida.

O trabalho individual "Um Estudo sobre Organizações Virtuais" reúne conceitos importantes e vários aspectos relevantes ao estudo e à pesquisa dessa nova forma de organização.

As organizações virtuais têm gerado muitas discussões desde que, em meados de 1992, foram citadas pela primeira vez. Hoje, podemos encontrar vários termos que referenciam o mesmo assunto em questão - empresas virtuais, corporações virtuais, companhias virtuais... Entretanto, o conceito desses termos ainda não pode se dar por consolidado definitivamente, uma vez que o estudo sobre esse tema não foi esgotado, ou mais abertamente falando, mal começou. É por essa razão que as principais revistas nacionais e internacionais sobre gestão e negócios, tecnologia da informação, comunicações e ciências têm publicado, sistematicamente, em seus fascículos destes últimos meses, notas, editoriais e artigos sobre as organizações virtuais. As opiniões são as mais diversas: alguns autores mantêm uma posição firmemente a favor, outros contra, alguns moderados, outros tantos cautelosos e admirados. O fato é que o assunto tem mobilizado pessoas e organizações no mundo todo, por lidar, mais uma vez, com modificações estruturais no desenho e no estilo organizacionais, assim como na forma e na relação de trabalho, sua gestão, capacitação e formação [BER97].

A Tecnologia da Informação tem um papel fundamental para as organizações virtuais, pois permite que as organizações chamadas de "parceiros" busquem recursos de diversas naturezas em outras organizações para suprir aqueles que, eventualmente, estiverem faltando, através da cooperação.

Pode-se dizer que, em um futuro próximo, todas as organizações poderão se beneficiar de alguma maneira com o uso da Tecnologia da Informação através da Internet, por tornarem-se mais ágeis, competitivas e globais. A Tecnologia da Informação é, então, quem habilita as organizações para a cooperação rápida e global.

O uso da Tecnologia da Informação estende as possibilidades de como as atividades podem ser organizadas através do :

• tempo - qualquer o membro da organização pode rapidamente fluir; é dito ter uma permanência virtual;
• espaço geográfico - os membros da organização podem estar altamente dispersos geograficamente; é dito ter uma presença virtual;
• limites organizacionais - a organização pode acessar recursos externos da tecnologia; é dito ter capacidades virtuais.

A organização passa a ser, então, um conceito e não mais um lugar; uma atividade e não um edifício ou em endereço concreto. Com isso surgem novas profissões, e outras tantas caem. Os profissionais devem se adaptar à nova realidade como a própria organização.

É necessário que se observe, discuta e avalie quando e em que situações, funções e medidas as organizações virtuais são adequadas e mais competitivas do que as organizações convencionais e como cada uma delas deve estar ou ficar inserida no mercado.

É preciso, ainda, um pouco mais de tempo para que os elementos fundamentais de sustentação teórica, conceitual ou funcional das organizações virtuais sejam consolidados, uma vez que elas próprias nunca o será.

As resistências e dificuldades maiores já estão arraigadas junto à cultura organizacional, ou seja, junto às relações de poder, hierarquia, resistência à mudanças, descaracterização de funções e desqualificação profissional, entremeados por dificuldades técnicas e de infra-estrutura, de fácil superação se comparadas às primeiras[BER97].

A estabilidade oferecida pelas organizações tradicionais frente à rápida formação e dissolução das empresas virtuais representa, por um lado, uma garantia aos consumidores e fornecedores das primeiras, uma vez que todo o processo de formação e dissolução dessas organizações requer tempo e trâmites legais mais elaborados, e por outro lado, representa um ponto a mais para as segundas, visto que possuem ciclos de vida menores que podem atender mais rapidamente às necessidades impostas pela mercado.

Para que uma organização virtual tenha sucesso, a existência de parceiros adequados é fundamental. Para isso, deve haver um mecanismo de identificação de competências reais ou potenciais desses parceiros, e, por outro lado, mecanismos para se identificar e qualificar rapidamente novas oportunidades para a constituição de organizações virtuais.

A procura de parceiros e as outras fases que uma organização virtual atravessa são mostradas no Capítulo 4, através do ciclo de vida. Os pontos mais importantes são destacados dentro das abordagens, que mostram as formas diversas de visualização desde a formação até a dissolução da organização.

Apesar de os estudos sobre organização virtual se encontrarem ainda no início, vários profissionais atuantes no mercado, pesquisadores e acadêmicos estão dirigindo esforços para aprofundarem seus conhecimentos nesse tipo de organização, que, nesse meio, é vista como uma tendência. A prática e o tempo dirão se elas se consolidarão ou então serão somente um passo para um futuro tipo de organização emergente mais avançado.

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Leituras