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Liderança: a importância de um líder dentro de uma organização (página 2)


A liderança no campo da psicologia social e do comportamento organizacional tem sido temas de diversas pesquisas, desde a década de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrados a boa liderança antes desse período, tais obras eram teorias filosóficas ou sugestões com pouco ou nenhum dados para sustentar seus pontos de vistas.

"Ate meados de 1940, permaneceu a teoria de liderança baseada na idéia de que o líder era possuidor de certas características que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execução de tarefas, ao passo que os demais cabia o papel de seguidores". (ALBUQUERQUE, 2003, p.55).

Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança organizacional evoluíram, de teorias que descreviam traços e características pessoais dos lideres eficazes passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que os lideres deveriam fazer, chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança.

Ate a década de 60, para o chefe, bastava sentar na cadeira e exercer controles mecânicos, saber planejar, organizar, agir, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, total controle dos seus funcionários dentro da empresa. Contudo, as empresas, a partir da década de 70, passaram a necessitar mais de contribuições intelectuais de seus funcionários. Principalmente nos fins dos anos 80, com a evolução da concorrência, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionários mais dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que consegue estimular os funcionários, "vender" os objetivos à equipe, e favorecer um bom clima no ambiente de trabalho.

2.1 Conceituando Liderança

Liderança é a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organização.

De acordo com Bergamini (1994, p. 88) o conceito de liderança pode variar de autores e dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um individuo sobre outro individuo ou grupo, com vistas à realização de objetivos em uma situação dada".

As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais diferentes, sujeitos a força do ambiente que influenciam a motivação, os relacionamentos e a liderança, entre outras dinâmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa.

Portanto, a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivação humana e as ferramentas de gestão de pessoas que poderão auxiliar o líder na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da gestão de pessoas é o aprendizado continuo que direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele devolva a capacidade de promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informação, tanto no ambiente interno, quanto no externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

Cumpre aqui ressaltar que a liderança esta longe de ser o único fator a influenciar o desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de líder, podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas obrigações, obtendo determinado resultado, mas não atuam com satisfação. A liderança está centrada na capacidade do líder eficaz, assim segundo Kelley (1999, p. 177):

Para ser líder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos das três áreas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de conhecimento- respeitada qualificação e comprovado bom senso em áreas relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente de pessoas habilidades – indica que você tem considerações pelos colegas e que as metas deles têm tanto valor quantas as suas; assim eles são levados a trabalhar de forma voluntaria com você para alcançar o objetivo. 3. Quociente de iniciativa – indica que você desempenhara as atividades que ajudam o grupo a alcançar, de fato, a meta.

Portanto, a liderança eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda não conseguiram suprir por si próprios. O líder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinação.

Entende-se que o líder consegue ver o mundo como ele é não como cada um gostaria que fosse. Seu papel o faz lidar com parâmetros do cotidiano, como fatos e números. Nesse ponto, ele age sem ilusões, vê os limites e tem relativa paciência para especulações. Um verdadeiro líder sabe quando deve passar liderança para outros que tenham melhores condições do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem, naturalmente a liderança lhe voltará às mãos tão logo aquele problema tenha resolvido.

Segundo Oliveira (2006, p. 27) "do líder são cobradas determinadas forma e atitudes para lidar com valores básicos; e, entre os mais importantes, estão o amor, a integridade e o sentido".

Levando em consideração a colocação acima, isso significa exercer liderança por meio de persuasão (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e não de poder. Quando costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por conta da posição que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuasão, as pessoas irão fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderança é preciso conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade.

O sociólogo Max Weber sustenta que existem três tipos de poder legitimo: o tradicional, em que vemos o líder do tipo patriarcal, o cacique; o carismático, onde vemos o líder popular, político e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei – o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26)

Segundo Tourinho (1981, p.58) "chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria personalidade e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com colaboração dos seus membros."

Portanto, a palavra liderança é usada não só para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (líder).

Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p. 64) e que se constata na prática, "é a dificuldade de anuência da chefia com a liderança, pois o chefe tem a obrigação de defender os interesses da empresa, já o líder volta-se ao desejo intenso de alcançar um objetivo, um alvo, um fim para seu grupo."

O desenvolvimento de pessoas é atributo do líder é ele que vai propiciar e fazer com que o talento das pessoas seja destacado. O líder deve estimular e incentivar que o capital intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, através do estimulo a criatividade, oferecendo autonomia aos funcionários, ou seja, dando empowerment aos funcionários para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados através de seu talento (capital intelectual).

Bergamini (1997) descreve a existência de três abordagens no conceito de liderança:

a) Preocupação com o que o líder é: alguns autores associam liderança com características pessoais, como carisma e firmeza. É o caso de Wess Roberts, apud Bergamini (1997, p. 90) que:

Ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece os seguintes atributos da liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança, responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.

b) Preocupação com aquilo que o líder faz: um segundo grupo de pesquisadores concentrou seus esforços na investigação de diferentes estilos de liderança. Procurou-se, neste momento, estabelecer a correlação entre o comportamento do líder - independentemente de suas características pessoais - e a eficácia da liderança. Foram descritos dois estilos básicos, o autoritário e o democrático. Entre estes dois extremos foram sendo encaixados os demais estilos de liderança (NAMIKI, GOMES e ZEFERINO, apud BERGAMINI, 1997).

c) Teorias situacionais: tanto os autores que buscaram delinear o perfil do líder quanto os autores que procuraram estabelecer o estilo ideal de liderança omitiram em suas pesquisas a análise do ambiente que cerca a relação líder/subordinado. Eles procuraram identificar um perfil/estilo ideal para o líder, que seria o mais indicado em qualquer situação. Um terceiro grupo de autores começou a trabalhar com duas outras variáveis determinantes da eficácia do líder: as características do liderado e as circunstâncias ambientais da organização. Não existiria, por conseguinte, um perfil ideal de líder, nem um estilo ideal de liderança, mas um estilo mais adequado à situação existente (BERGAMINI, 1997). Os autores adeptos desta corrente contestam a idéia de que a liderança é um dom nato. Para eles, os administradores podem e devem ser treinados para serem líderes.

Bergamini (1997, p. 103) aponta ainda dois aspectos comuns às definições de liderança:

Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos lideres sobre seus seguidores.

Talvez o termo "influenciação" utilizado por Bergamini não reflita exatamente o que as modernas concepções acerca de liderança têm proposto. Bennis e Nannus ( 1988, p. 15), ao discorrerem sobre a questão, propõem que lideres são aqueles que "delegam poder aos empregados, a fim de que eles procurem novas maneiras de atuar"

Contudo, todas estas concepções possuem um traço em comum: o líder deve proporcionar ao seu liderado o apoio necessário à motivação no trabalho. Em outras palavras, não cabe ao líder influenciar o liderado a alcançar um dado objetivo. A motivação para o alcance do objetivo deve ser intrínseca ao trabalhador. Ao líder, cabe o papel de facilitador.

A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lideres não tiverem consciência dos desafios enfrentados por suas equipes, a empresa se transforma em um navio sem rumo.

Como a liderança é hoje um dos condutores das organizações ao alcance da excelência e da própria superação, fato que atrai um grande número de conjecturas sobre modelos e aplicações utilizados para identificar, desenvolver e avaliar o potencial dos executivos e pessoas-chave dentro das empresas, bem como o desempenho das equipes de trabalho, encontrar lideres eficazes parece ter se tornado vital para o sucesso.

2.2 A Evolução da importância da Liderança nas Empresas

De acordo com Harsey e Blanchard (1986, p.106), "na teoria da administração cientifica ou clássica, a função do líder era, obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atender os objetivos da organização. O líder concentrava-se nas necessidades da organização e não nas da pessoa".

A escola das relações humanas começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a produtividade, questões como sentimentos, atitudes e relações interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relação direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organização. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal.

Segundo Harsey, 1986, a partir da concepção do homo social, surgiu a necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O líder passou, então, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organização.

O interesse em conhecer melhor aquilo que caracteriza o comportamento de um líder eficaz não é assim tão recente. Mesmo em épocas distantes, a compreensão de como alguém conseguia chegar a uma posição de destaque na condução dos demais pares sempre despertou considerável preocupação. Todos sempre quiseram ser bons lideres.

Segundo Bergamini (2006):

A partir do pós- guerra e seus efeitos no mundo, o home percebeu-se diante do desafio de descobrir, formar ou mesmo forjar lideres eficazes. Isso se deu uma vez que, após esse período, recrutamento e o aproveitamento da mão-de-obra disponível assumiram dimensões criticas. A partir desse momento, as organizações de deram conta de que já não era mais possível continuar tentando fazer com que as pessoas trabalhassem em ambientes opressivos e passarem a valorizar situações nas quais pudessem utilizar ao Maximo todo o potencial de seus colaboradores. Assim, perceberam a necessidade de ter bons lideres. (p. 20).

Isso se deve ao fato das empresas perceberem que as pessoas são as molas mestres para o crescimento das mesmas e dessa forma como poderiam "tirar" de seus colaboradores o melhor possível? Com treinamentos, benefícios e principalmente com lideres que façam com que as pessoas estejam engajadas e comprometidas com a empresa.

As organizações e equipes sempre tiveram sucesso e êxito por alguns motivos, e dentre eles, sem duvida nenhuma, é atribuído ao papel que o líder exerce sobre os seus liderados norteados as atividades e criando um clima de confiança no ambiente empresarial.

2.3 Estilos de Liderança

Estilos de liderança são teorias que estudam os diversos comportamentos do líder em relação aos seus subordinados, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Essa abordagem se refere às atitudes do líder, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.

Existem vários estilos de liderança, como a liderança afetiva, a autoritária, a democrática, a liberal, a coaching, a diretiva, a modeladora, a participativa, a visionária, entre outras. Porém, a defesa de apenas um estilo como sendo o mais adequado é praticamente impossível, já que existem inúmeras situações pelas quais um grupo pode estar passando e que exigirá uma forma ou outra de liderança. Fatores como a maturidade dos membros do grupo, o relacionamento grupal, as crenças e valores pessoais, as diferentes tarefas que serão cumpridas e os prazos para execução deverão certamente influenciar no comportamento do líder.

Segundo Chiavenato (1992) destacam-se três diferentes estilos básicos de liderança, a autocrática, a liberal e a democrática. Para Adair (1992) além destes três estilos acrescenta como básico, também, o estilo laissez-faire ou faça o que quiser que se assemelhe como modelo liberal. Na visão de Blanchard, Zigarmi e Zigarmi (1986, p. 32) os estilos que se destacam são os da "[...] direção, do treinamento, do apoio e delegação". Porém, o que se percebe é que cada estilo tem seu devido valor dentro de sua área de atuação, como por exemplo, numa atividade militar, em que as pessoas precisam de uma liderança mais firme.

Autocrático

Democrático

Liberal (Laissez- Faire)

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

O líder determina as providencias e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

O próprio grupo esboça as providencias e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates.

A participação do líder no debate apenas material variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder é dominador e é "pessoal" nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas criticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Quadro 1: Estilos de liderança.

Fonte: Drucker (2006). Adaptado pelo autor.

As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar, a um grupo particular de pessoas, sob condições extremamente variadas. Um estilo adotado por um líder pode ser extremamente eficaz em determinada situação e, num outro momento, o mesmo estilo poderá ser totalmente inadequado.

Para Fromm (1978):

A personalidade de cada um é formada pelo temperamento e pelo caráter. Assim, o temperamento refere-se a maneira de reagir, sendo constitucional e imutável. O caráter é essencialmente formado pelas experiências das pessoas, especialmente na infância e modificável, até certo ponto, pelos insights e por novas espécies de experiências. (p.53).

Outras abordagens também falam de autocráticos, democráticos e lideres situacionais.

A empresa Valor Consultoria Empresarial (2006), fala que as situações e os grupos variam; os lideres, também. Por isso, é bastante comum que o sucesso do líder e de seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderança empregado.

Estilo autocrático: Nesse estilo, o líder determina as idéias e o que será executado pelo grupo; isso implica a obediência dos demais. O estilo autocrático é o mais antigo. Sua origem remonta a Pré-história, quando os primeiros agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes. (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2006)

Estilo democrático: O estilo democrático foi inspirado, principalmente, em idéias desenvolvidas na Grécia Antiga. Nesse estilo de liderança não apenas a pessoa do líder, mas todo grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente ai que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo. (VALOR CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2006).

2.3.1 Liderança Situacional

Paul Hersey e Kenneth Blanchard elaboraram a Teoria da Liderança Situacional, que alcançou reconhecimento internacional e vem sendo usada em programas de treinamento de lideranças em renomadas empresas no exterior e no Brasil, como, por exemplo, IBM, BMW, CPB, Bayer, Rhodia, Wolkswagen, Goodyear, Xerox, Odebrecht, Embraer, etc. No Japão, a teoria foi introduzida pelo renomado Professor Seiji Yamamoto, provocando impacto positivo nas organizações semelhante ao da implantação das técnicas de qualidade. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Além de ter conquistado aceitação e reconhecimento das organizações, a Teoria da Liderança Situacional conquistou posição de importância em várias universidades, sendo estuda em várias faculdades de administração. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Para Hersey; Blanchard (1986), um líder não será eficaz se não souber ajustar seu estilo de liderança às demandas do ambiente. Embora todas as variáveis situacionais sejam consideradas como relevantes, o foco é o comportamento do líder em relação ao liderado.

A Liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e (3) o nível de prontidão ("maturidade") dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 186)

A maturidade é entendida como a capacidade e a disposição dos liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu próprio comportamento. Cabe ressaltar que o nível de maturidade do liderado será relacionado com a tarefa específica a ser realizada, desta forma, em relação a uma determinada tarefa o liderado poderá ser menos maduro, mas diante de outra poderá ser mais maduro. Salienta-se ainda que, além de avaliar a maturidade de cada liderado, pode ser que o líder tenha que identificar a maturidade geral de seu grupo. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Segundo Hersey; Blanchard (1986), os liderados são de suma importância para o líder exercer a liderança, "não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter" (p. 187).

Logo, para os autores, não há uma forma ideal de os líderes influenciarem seus liderados, pois o estilo (E) a ser escolhido pelo líder dependerá do nível de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Em seu livro "Psicologia para Administradores", os autores propõem uma figura com intuito de exemplificar a relação entre o nível de maturidade do liderado com o estilo a ser adotado pelo líder, como demonstrado a seguir

Monografias.com

Figura 1 – Liderança Situacional

Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189

Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderança correspondem a uma combinação do comportamento de tarefa e de relacionamento.

- O estilo "determinar" é o mais adequado para liderados com baixa maturidade, ou seja, que não têm capacidade nem disposição. Essa falta de disposição pode estar relacionada com uma insegurança para desempenhar a tarefa. De acordo com esse estilo, o líder fará designações para as pessoas, dizendo o que devem fazer e apresentando um comportamento de tarefa alto e de relacionamento baixo.

- O estilo "persuadir" é o mais adequada para maturidade entre baixa e moderada. Neste caso, o liderado tem disposição, mas não tem capacidade. O líder ao mesmo tempo será diretivo (por causa da falta de capacidade) e apoiador (para reforçar a disposição), adotando um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

- O estilo "compartilhar é indicado para maturidade entre moderada e alta, o que significa que as pessoas têm capacidade, mas não têm disposição para cumprir as designações do líder. Essa baixa disposição pode estar relacionada com uma falta de autoconfiança ou então pode ser oriunda de problemas de motivação. Esse estilo é visto como participativo, já que o líder permite que o liderado participe da tomada de decisão, sendo o líder um facilitador da tarefa e da comunicação. O comportamento do líder, nesse estilo, é voltado para o relacionamento, sendo baixo para a tarefa.

- O estilo "delegar" é o mais propício para a maturidade alta, já que nela o liderado tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o líder oferece pouco apoio e direcionamento (baixo relacionamento e tarefa). Mesmo que o líder venha a identificar o problema, é do liderado a responsabilidade de desenvolver o projeto e estabelecer como será resolvido.

Como destacado anteriormente, para um liderado considerado como imaturo o líder deverá adotar um comportamento mais diretivo (orientação para a tarefa) para que os liderados sejam produtivos. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Todavia, o fato de um líder possuir um comportamento de tarefa alto e um baixo relacionamento não significa que sua relação com o liderado será pautada por um clima de animosidade. Mas sim, que o líder dedicará mais tempo direcionando o liderado do que oferecendo um apoio sócio-emocional. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Os autores, além de indicarem o estilo que consideram adequados ao padrão de maturidade do liderado, também apontam estilos secundários que poderão ser utilizados pelo líder, caso este não consiga colocar em prática o estilo adequado, como demonstrado na tabela a seguir:

NÍVEL DE MATURIDADE

ESTILO APROPRIADO

MI

Maturidade baixa

Pessoas que não têm capacidade nem disposição ou inseguras.

EI

Determinar Comportamento de tarefa

alta e relacionamento baixo

M2

Maturidade entre baixa e moderada

Pessoas que não têm capacidade, mas têm

Disposição ou confiança em si.

E2

Persuadir Comportamento de tarefa

alta e relacionamento alto

M3

Maturidade entre moderada

e alta Pessoas que têm capacidade,

mas não têm disposição ou são inseguras

E3

Compartilhar Comportamento de

relacionamento alto e tarefa baixa

M4

Maturidade alta Pessoas capazes

(competentes) e dispostas (seguras)

E4

Delegar Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa

M1 E1 alta, E2 segunda, Q3 terceira, Q4 baixa probabilidade

M2 E2 alta, E1 segunda, E3 segunda, Q4 baixa probabilidade

M3 E4 alta, E2 segunda, E4 segunda, Q1 baixa probabilidade

M4 E4 alta, E3 segunda, Q2 terceira, Q1 baixa probabilidade

Quadro 2- Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade

Fonte: HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.192

Na tabela acima, "o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior probabilidade foram indicados por um "E", enquanto os estilos de terceira probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um "Q"" (HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192) Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado seria o "determinar" (E1) e o de segunda maior probabilidade o "persuadir" (E2).

Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo adequado é o "persuadir" (E2), e os de segunda maior probabilidade são o "determinar" (E1) e "compartilhar" (E3).

Já para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo adequado é o

"compartilhar" (E3) e os de segunda maior probabilidade são o "persuadir" (E2) e o

"delegar" (E4).

Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado é o "delegar" (E4), seguido do compartilhar (E3). Cabe neste ponto sublinhar que para a liderança situacional, o líder tem o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no processo de amadurecimento. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de liderança, da motivação, do moral, do clima, da dedicação aos objetivos, da

capacidade de decisão, de comunicação e de solução de problemas do seu pessoal (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239)

Tal dedicação ao desenvolvimento dos liderados se deve ao fato de que, se não houver essa preocupação, o líder pode incorrer no erro de eleger um determinado estilo de liderança que justifique um comportamento que ele queira adotar e que não necessariamente é o comportamento adequado.

Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderança numa determinada situação, o líder deve avaliar o nível de maturidade do liderado. Segundo os autores, a maturidade é composta por duas dimensões: de trabalho e psicológica. A primeira está relacionada com conhecimento e capacidade técnica; já a segunda diz respeito à disposição, motivação, autoconfiança e empenho para realizar uma determinada tarefa.

Para permitir que líderes e liderados avaliassem a maturidade dos liderados, Hersey, Blanchard e Hambleton desenvolveram dois instrumentos: (i) Formulário de Avaliação do Gerente e (ii) Formulário de Auto-Avaliação, que medem a maturidade de trabalho e a maturidade psicológica por meio de cinco dimensões comportamentais para tarefa e relacionamento.

Para avaliação do comportamento de tarefa foram considerados: fixação de objetivos, organização, fixação de prazos, direção e controle. Para avaliação de comportamento de relacionamento foram considerados: dar apoio, comunicar, facilitar as interações, ouvir com atenção e fornecer feedback.

Posteriormente, Hersey, Blanchard e Keitlty desenvolveram outro formulário denominado Integração de Maturidade e Estilo, que, segundo os autores, permite aos gerentes e também à equipe fazer a avaliação por meio de um formulário único. Hersey e Blanchard (1986) também desenvolveram outro instrumento denominado LEAD para medir três aspectos do comportamento do líder:

- Estilo de Liderança: definido como primário o padrão de comportamento mais freqüente e secundário o que tende a ser usado ocasionalmente;

- Versatilidade: definido como a faixa de variação de estilo de liderança; e

- Adaptabilidade do estilo: definido como a medida com que o líder é capaz de variar seu estilo às exigências situacionais.

Por fim, destaca-se que apesar da maturidade do liderado ser uma variável significativa para a escolha do estilo adequado de liderança, outras variáveis situacionais são de igual ou até de maior relevância que a maturidade. Mas em todo caso, os autores não deixam de salientar que a maturidade é um valioso instrumento para a escolha de estilo do líder. (HERSEY; BLANCHARD, 1986).

2.3.2 Teoria dos traços

Marco inicial dos estudos sobre liderança, essa teoria dá ênfase a características pessoais do líder que, segundo Bergamini

Os líderes deveriam possuir certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel de liderança. Assim, os líderes passaram a ser entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos responsáveis não só por fazê-los emergir como tal como também por mantê-los em suas posições. Isso permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de "fazê-los" posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal. (1994, P.29)

Na concepção de Stogdill e Mann, citados por Bergamini (1994, p. 29), existem cerca de 120 projetos nesse sentido, listando "aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes". Sociabilidade, habilidades interpessoais, autoconfiança, ascendência e domínio, participação, fluência verbal, equilíbrio emocional, controle e busca de responsabilidade são alguns exemplos de traços apontados pela teoria. A grande preocupação dessa abordagem é mostrar o que é o líder, sem se preocupar em correlacionar as características com a produtividade ou a eficácia do processo de liderança.

A teoria dos traços é uma das mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. São características marcantes, através das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.

Liderança X Gerenciamento

3.1 Definições de gerenciamento

A palavra gerenciar tem uma história interessante. Ela deriva da palavra italiana "maneggio" que significa treinar um cavalo. Os gerentes adotam atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação a metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação ao alcance de metas. Existe uma necessidade de liderança nos negócios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prática e como fazer mudanças. Sim, liderança e gerenciamento são diferentes. Eles diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e agir.

Segundo COVEY (2003), liderança não é o mesmo que gerenciamento. Gerenciamento é uma visão dos métodos, o melhor modo de se conseguir determinadas coisas. Liderança lida com objetivos e metas concentrando-se em conseguir coisas desejadas, e deve vir primeiro que o gerenciamento. Enquanto os gerentes têm foco em sistemas, processos e tecnologia, procurando dirigir os trabalhadores, os líderes estão orientados para as pessoas, contexto e cultura, procurando servir os colaboradores da organização (CHIAVENATO, 2004).

A liderança forte precisa monitorar constantemente a mudança no meio social, os hábitos de compra, os impulsos dos consumidores, organizando os recursos na direção certa. A maioria das organizações é super gerenciada e sub-liderada. Parafraseando Peter Druker, COVEY (2003) diz: gerenciar é fazer as coisas do jeito certo; liderar é fazer as coisas certas.

3.2 Chefe, gerente e líder

A liderança não deve ser confundida com chefia ou com gerência. Um bom gerente ou chefe não deve ser, necessariamente, um bom líder. O líder nem sempre é um gerente ou chefe. Na realidade, os líderes devem estar presentes em nível de direção, gerência e em todos os seus níveis hierárquicos, ou seja, em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. Nele, são elaborados e traduzidos os objetivos e necessidades da empresa e transformados em metas e esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais níveis da hierarquia empresarial. A gerência passa a atuar como intermediária entre os objetivos fixados pela alta direção e os meios utilizados pelo nível operacional.

De acordo com Cusins (1994, p. 9) " [...] a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização".

O líder passa a maior parte do tempo convencendo as pessoas a seguirem suas idéias. Já, o chefe não precisa agir dessa forma, ele apenas ordena os seus subordinados a atingir os objetivos programados. O líder atua para o progresso da equipe, já, o chefe trabalha para atingir suas aspirações. O líder ouve com atenção as idéias dos elementos do grupo. Neste caso, o chefe faz com que todos ouçam com atenção as suas determinações. O líder acredita no alcance do bom trabalho, visando a motivação, já o chefe não se importa com essa psicologia motivacional, seu interesse principal é obter lucro. O líder aceita reclamações, procurando melhorar sempre, e o chefe é aquele que mais se mostra descontente com os funcionários.

Mesmo com todas essas diferenças, em algumas empresas ainda se confunde o papel do líder com o do chefe, porém liderar é um processo mais amplo. Chefiar é, simplesmente, fazer um grupo funcionar para que seja atingido determinado objetivo. Já liderar é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas à consecução de um ou mais objetivos, comuns a todos os participantes. Mas, a cada dia que passa, essa diferença se torna mais aparente, fato pelo qual o termo "chefe" está sendo substituído pelas expressões: supervisor, inspetor, coordenador, entre outros.

Abaixo, seguem algumas diferenças entre visões de chefia e liderança:

CHEFE

LIDER

Ordena

Solicita

Impõe seu ponto de vista

Esta aberto para sugestões

Controla as atividades

Confia ao delegar funções

É paternalista (protege uns e persegue outros)

Presta atenção em cada um dos seus subordinados (sabe explorar as habilidades)

É autoritário

É democrático

Cria um clima negativo de segurança e ameaça

Conquista positiva de credibilidade através da admiração e do respeito mútuos

Tem dificuldades para se expressar

Comunica-se bem

Quadro 3: Diferença entre Chefe e líder.

Fonte: IANNINI, Pedro Paulo. Chefia e liderança – Capacitação gerencial. Viçosa: Aprenda

Fácil, 2000, p.24. Adaptada pelo autor.

O líder precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que suas atitudes devem servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que os objetivos estejam claros e as estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa, primeiramente, pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais.

Cada pessoa é um ser único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e conhecimentos, diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de gestão de pessoas. Elas poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos, que integram as equipes de trabalho. Uma das principais ferramentas da gestão de pessoas é o aprendizado contínuo.

Os resultados que dizem respeito à liderança, quer sejam positivos ou negativos, estão atrelados à aceitação das pessoas. Para que haja possibilidade de implantar, desenvolver, conduzir e gerar uma liderança eficaz se faz necessário o entendimento da mesma. O líder tem o papel de conduzir os demais componentes da organização, a sucumbir às expectativas, aprendizagens e metas.

3.3 Tornando-se um líder eficaz no século XXI

Conforme sugere COVEY (2003), o papel do líder no século XXI não é "gerenciar a mudança", mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que se está modificando em um conceito que ele determina como "liderar a mudança". A outra característica desta época que estamos vivendo é o que podemos denominar de "universalização da mudança", o que significa que praticamente ninguém escapará de seus impactos. Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam estar à frente da mudança e fazê-la acontecer. Espera-se de um líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a convivência da ordem e do caos se faz sentir. Que possuam múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar adequadamente com ambigüidades. VERGARA (1999).

Entretanto, com as mudanças globais ocorridas no ambiente empresarial, as empresas foram forçadas a se reestruturar e a perseguir obstinadamente o que se convencionou chamar de "excelência gerencial", neste contexto, as habilidades requeridas dos líderes do século XXI passaram a ser: estar próximo ao cliente (foco no cliente não no produto), deixar agir com autonomia (empowerment), produzir através de pessoas (estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores (conhecimento, redes de relacionamentos e compaixão), ter equipe enxuta e ágil (downsizing), trabalhar com qualidade total, aceitar as contribuições dos outros, analisando-as com vistas à sua aplicação, tomar decisões em conjunto, não querer marcar época e perpetuar-se com realizações fantásticas, falar na hora certa e escutar sempre, ter objetivos claros, questionar, provocar a coesão e garantir a continuação do grupo, quando ausente.

VERGARA (1999) ainda complementa afirmando que o líder forma outros líderes com cujos seguidores compartilham a visão, missão, objetivos, metas, estruturas, tecnologia e estratégias. O desejado comportamento das pessoas pode ser obtido pelo compartilhamento desses elementos somados a outros, tais como: monitorar o ambiente externo, contribuir na prestação de valores e crenças dignificantes, ter habilidade na busca de clarificação de problemas, ser criativo, fazer da informação sua ferramenta de trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude sinérgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir formas de auto-aprendizado, conhecer seus pontos fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que todos de alguma forma têm alguma coisa com que pode contribuir, visualizar a comunicação, pensar globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho das pessoas, ter energia radiante e ser ético.

O líder eficaz é um incentivador dos conflitos de idéias e é também um competente solucionador de conflitos pessoais. A sua grande habilidade neste aspecto é que ele distingue claramente os fatos das pessoas, e assim pode corrigir aqueles sem magoar ou diminuir a auto-estima dos envolvidos. Peter Druker salienta que "as pessoas eficazes não vivem voltadas para os problemas, elas vivem voltadas para as oportunidades." Segundo KOTLER (2002), uma característica dos lideres eficazes é que eles ficam tão envolvidos e acreditam tão profundamente em sua visão que seu entusiasmo natural ajuda a inspirar outras pessoas. "O líder, quando eficaz, desenvolve as seguintes características: a capacidade de expressar-se bem de forma articulada, de falar a respeito de suas várias visões, transmitir idéias com clareza para outros, ter paixão, entusiasmo, firme vontade de fazer a organização prosperar e alcançar um determinado conjunto de metas.", acrescenta. Mas na visão do subordinado, o que faz com que o líder tenha uma liderança eficaz?

Um estudo realizado por COVEY (2002), nos EUA, com 54.000 entrevistados, define o padrão, na visão dos liderados, de qual é a característica fundamental do líder que deseja ser eficaz. Neste estudo aproximadamente um terço dos entrevistados, cerca de 18.000 pessoas, identificaram a qualidade "integridade", que pode ser entendida como: retidão, imparcialidade e inteireza moral, como principal para à eficácia do líder e fundamental para despertar proatividade em seus seguidores. COVEY (2003) esclarece: "quando o líder é íntegro sua liderança é mais bem aceita, pois seus princípios não mudam independente das condições e circunstâncias externas. Este é orientado por informações precisas, tem uma visão equilibrada dos fatos levando em conta valores de curto e longo prazo, visa engrandecer os outros interpretam as experiências da vida como oportunidades para aprender e ensinar, além de estimular níveis de interdependência".

Embora haja diversas denominações sobre liderança, a sua essência é a mesma, onde uma pessoa é seguida por outras, e esta pessoa só é eficaz pela quantidade de seguidores e por exercer uma liderança espontânea, ou seja, é a relação entre pessoas no qual o poder influência o seguidor a ceder com naturalidade ou satisfação às necessidades do líder. Então líderes naturais podem não ter o papel formal nem a autoridade da posição do líder nomeado, mas recebem poder dos demais membros da organização devido a sua capacidade de conseguir a realização da tarefa ou a manutenção da rede social do grupo.

METODOLOGIA

A pesquisa foi dividida em duas etapas, primeiramente foi apresentada uma abordagem teórica, baseada em argumentos publicados por especialistas e acessíveis ao público em geral, como livros, revistas, jornais e redes eletrônicas. Posteriormente foi feita uma coleta de dados através de questionários estruturados, que abrangeram os 28 funcionários da empresa Y.

Quanto aos objetivos da pesquisa, o delineamento enquadrou-se na pesquisa descritiva, pois de acordo com Andrade (2002) ela se destaca por preocupar-se em observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos.

Quanto aos procedimentos, o artigo será conduzido através de:

. Estudo de Caso – de acordo com Gil (1999, p.73) o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de forma que permita os conhecimentos detalhados;

. Entrevista estruturada – com perguntas predeterminadas permitindo a comparabilidade das respostas;

. Pesquisa Bibliográfica - serão recolhidas informações prévias acerca do tema determinado.

  • Apresentação da Empresa

A pesquisa foi realizada em uma empresa familiar Y, que atua no comercio varejista de mercadorias em geral. Suas atividades tiveram inicio no ano de 1990, na então matriz que esta localizada na cidade de Pouso Alegre, onde se concentra todas as decisões tomadas. Em 2008 deu se inicio em sua filial que esta localizada na cidade de Silvianópolis, onde foi feito o estudo de caso.

No total a empresa conta com o apoio de 30 funcionários, sendo 2 gerentes que são membros da família e 28 subordinados, em sua filial.

De cultura familiar, a empresa Y tem uma ampla comunicação entre os seus diversos setores. Por existir um excesso de cargos gerenciais a comunicação com os funcionários é mais diretamente, dificultando o entrosamento do funcionário com o próprio chefe.

Por ser uma empresa familiar os líderes acabam sendo subordinados pelos donos, que centralizam todas as funções "podando" as idéias dos líderes deixando-os sem autoridade.

  • MÉTODO

O método utilizado foi o estudo de caso, por considerar que atende as diversas características desta pesquisa, como o fato de se tratar de um estudo, onde o objetivo é obter uma visão abrangente do problema em estudo.

O questionário teve como objetivo identificar qual o estilo de liderança é praticado pelos gerentes de uma empresa familiar Y. Os colaboradores irão responder as questões com marcação de X, não sendo identificados.

Com a realização deste trabalho se fará um levantamento dos dados, vendo à forma que está sendo exercida a liderança, identificando os problemas para melhorar e tornar a organização uma verdadeira equipe.

4.3 ANÁLISES DOS DADOS

Os dados foram analisados através da tabulação de opiniões coletadas dos questionários respondidos.

Os resultados da pesquisa estão descritos a seguir e representados também por meios de gráficos, objetivando proporcionar maior clareza na visualização e interpretação das respostas

  • RESULTADOS

O objetivo da pesquisa é evidenciar o perfil de liderança predominante entre os gerentes, em uma filial de uma empresa familiar no município de Silvianópolis e apresentar possíveis ações de melhorias aos administradores.

Além de o instrumento de pesquisa estar em anexo, no final do trabalho, foi considerado importante a transcrição de cada pergunta e respectivas respostas para um melhor entendimento da análise.

1 Perfil do Entrevistado

  • a) Idade

  • b) Sexo

  • c) Tempo de serviço na Empresa

  • d) Escolaridade

Primeiramente foi determinado os dados da amostragem relativos ao perfil dos respondentes.

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Gráfico 01- Idade

Com relação à idade, constatou que 64% dos funcionários são jovens de 20 a 30 anos de idade, 25% tem idade de 30 a 40 anos, e apenas 11% tem idade acima de 40 anos.

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Gráfico 02 – Sexo

Considerando o sexo 68% são mulheres, e 32% são homens.

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Gráfico 03 – Tempo de Serviço

Com relação ao tempo de serviço 25% tem menos de 1 ano, 75% tem de 1 a 3 anos de serviço.

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Gráfico 04 – Escolaridade

Em relação a escolaridade 25% possuem 1° grau completo, 7% possuem o 2° grau incompleto, 50% possuem o 2° grau completo, 11% possuem o ensino superior incompleto, e apenas 7% tem o superior completo.

2 Em relação ao dia a dia de seu gerente, ele é:

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Gráfico 05- Em relação ao dia a dia do seu gerente

Nesta segunda questão constatou-se que, a maioria, 54% respondeu que o gerente deixa por conta do grupo e apenas fazem sugestões, 31% responderam que eles permitem as idéias dos subordinados e também participa das atividades, e apenas 15% acha que o gerente é autoritário.

3 Que tipo de recompensa, você espera quando atinge uma meta?

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Gráfico 06 – Tipo de Recompensa

Aqui 68% dizem que espera um beneficio de recompensa, 14% espera ouvir um muito obrigado do gerente e 14% esperam ouvir um elogio.

4 Você considera que o gerente de sua empresa possui esse cargo, porque domina o que exerce e procurou alcançá-lo através de cursos e aprimoramento profissional, ou somente porque é membro da família:

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Gráfico 07 – O gerente possui esse cargo, por mérito ou por ser membro da família.

Aqui de todos os respondentes 71% discordam que ele tenha algum aprimoramento profissional e acha que ele só esta neste cargo porque é membro da família, 18% concordam que eles buscaram alcançar este cargo, e 11% optaram por não concordar e nem discordar.

5 O seu gerente passa confiança na hora de resolver algum problema?

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Gráfico 08 – O gerente passa confiança

Nesta questão 43% diz que sim, 36% responderam às vezes e 21% responderam que não.

  • Você apontaria quais fatores como forma de melhorar sua empresa:

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Gráfico 09 – Fatores como forma de melhorar sua empresa.

Nesta questão 57% acham que a melhor forma de melhorar a empresa é mudar alguns membros do quadro de funcionários, 25% acha que melhor forma seria substituir o gerente por outro mais eficiente, e 18% acham que a melhor forma é melhorar a forma de treinamento para adequar as necessidades da empresa.

7 Considerando a atuação do seu gerente, quais ações você sugere que possibilitariam a melhoria na liderança e conseqüentemente os resultados da empresa:

Nesta questão foram coletadas as sugestões dos respondentes objetivando a melhoria da liderança, esclarecendo que apenas foi compilado dos questionários sem alterações, e que alguns questionários não tiveram esta questão respondida.

  • 1) Maior interação com o grupo, e dialogo com os colegas

  • 2) Postura, técnicas de autoconhecimento.

  • 3) Desenvolvimento para aprimorar controle e controlar impulso.

  • 4) Capacidade de detectar problemas e possíveis soluções, colocando-as em pratica.

  • 5) Saber lidar com funcionários com problemas, dando os feedbacks.

  • 6) Maior comprometimento com o cliente, ajudando-o na solução de seu problema.

  • 7) Estimular funcionários no desempenho das funções.

  • 8) Motivar a equipe.

  • 9) Influenciar positivamente os colegas.

  • 10) Comprometer sua equipe com os resultados.

  • 11) Saber distinguir o potencial de todos os clientes e tratá-los com interesse negocial e social.

  • 12) Saber cobrar resultados sem pressão psicológica.

  • 13)  Ter postura mais atuante que contagie o grupo.

  • 14)  Controlar as ansiedades as ações impulsivas.

  • 15)  Demonstrar comportamento exemplar.

  • 16)  Mais atitude na correção de desvios comportamentais.

  • 17)  Fazer reuniões com os funcionários.

  • 18)  Dar cursos para os funcionários.

  • 19)  Melhoria no grau de relacionamento pessoal e na educação.

4.5 DISCUSSAO

A empresa analisada conta com 28 funcionários, sendo 68% do sexo feminino e 32% do sexo masculino, com idade de 20 a 30 anos é 64%, de 30ª 40 são 25% e 11% tem acima de 40 anos de idade. Constatou-se que 25% têm de 1 a três meses de tempo de serviço e 75% tem de 1 a três anos de serviço. Com relação a escolaridade, 7% tem o superior completo, 11% tem o superior incompleto, 50% tem o 2º grau completo, 7% tem 2º grau incompleto e apenas 25% tem o 1º grau completo.

Após entrevistar os membros da empresa, percebeu-se que a liderança é apenas uma das funções dos gerentes que não são líderes natos. Porém, há a necessidade de desempenhar esse papel.

Segundo Bergamini (2002) a Teoria de Estilo explica que existem três tipos de líderes, autocrata, democrata e liberal. O primeiro baseia na autoridade, ele apenas impõe suas decisões, o segundo permite as idéias dos subordinados e também participa das atividades tornado o grupo o centro das atenções e já a terceira deixa por conta do grupo apenas faz sugestões, mas não impõe o grupo que decide na tomada de decisão. O que se pode perceber a respeito da atitude do líder nas atividades desenvolvidas foi que 31% acham que o seu gerente faz o perfil democrata, ele permite as idéias dos subordinados e também participa das atividades, 54% acham que ele é liberal, ele deixa por conta do grupo e apenas faz sugestões e 15% acham que ele é autoritário, apenas impõe suas decisões.

Segundo Maximiano (2000) na teoria transacional o líder apela nas necessidades dos seguidores, através de recompensas ou ameaças nas metas atingidas. E o tipo de recompensas que os liberados esperam primeiro quanto atinge uma meta estabelecida é o agradecimento, foi analisado que 68% esperam um benefício 18% preferem um elogio, e 14% esperam ouvir um muito obrigado, ou seja, os líderes para manter os liderados motivados devem oferecer algum beneficio os serviços destes na conclusão das metas atribuídas.

Para ter habilidades necessita de estarem comprometido com a empresa, mostrando responsabilidade, confiança, se preocupando com o sucesso da organização, buscando informações se atualizando nas novas tecnologias, empenhando nos objetivos em comuns com os liderados Bergamini (2000), e referente a estas habilidades 71% dos subordinados acham que o gerente só esta neste cargo porque é membro da família, 18% acha que domina o serviço que executa e tenta se aperfeiçoar cada vez mais, pois deve ter o conhecimento para explicar as coisas certas, já 11% não concordam e nem discordam, devendo então a líder se aprimorar, tendo treinamento específico para atender melhor os funcionários.

Segundo Bergamini (2002) afirma que através da confiança os líderes e seguidores ficam mais propensos assumir riscos, fazer algo que valha a pena, assim crescendo com a experiência, e atraindo seus subordinados através de sua integridade, respeito e confiança, mas apenas 43% dos subordinados acham que seu gerente passa confiança, 36% acham que às vezes ele passa confiança e 21% acham que não. Portanto os gerentes devem analisar mais o que é confiança para assim atrair seus subordinados.

Perguntados o que eles apontariam como forma de melhorar a empresa, 57% dos funcionários acham deveriam mudar alguns membros do quadro de funcionários, 25% acha que deveria substituir o gerente por outro mais eficiente, e 18% acha que deveria melhorar a forma de treinamentos para se adequar as necessidades da empresa.

5 CONCLUSAO

Acredita-se que ao levar em consideração que as organizações deparam com a necessidade de mudanças, como condição indispensável à sua própria sobrevivência, elas devem descartar-se de velhas idéias de como oferecer cargos de liderança a profissionais que atingem bons resultados, ou seja, é importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar este cargo, pois cada vez mais esse profissional é cobrado e dependendo dele levará a empresa ao fracasso ou ao sucesso.

E analisando as respostas dos liderados da empresa no estudo de caso observa-se que o líder é liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz sugestões, mas com está administração deixa a desejar, pois os funcionários se sentem a vontade a fazer o que quiser e olham está atitude como negativa, avaliando o líder sem domínio na função que exerce, e muitas vezes não sentem confiança no que eles fazem. Deve-se então ter um treinamento específico com estes gerentes que fazem o papel do líder, para aperfeiçoar seus conhecimentos e também ser maleável com suas imposições para assim formar uma equipe verdadeira.

Tendo líderes eficientes a empresa pode ficar a frente de outras organizações. Por isso é de responsabilidade das empresas terem bons profissionais para que cada vez mais haja uma adaptação do ambiente a fim de proporcionar uma superação de obstáculos e uma preparação para novos desafios. E a empresa por sua vez deve implantar ferramentas de avaliação de estratégia a fim de avaliar a conduta e desempenhos de seus líderes.

A desvantagem de não ter líderes eficazes pode ter funcionários desmotivados, sem trabalho em equipe, tornando a organização um fracasso.

O resultado mostrou que o comportamento e a forma de gerir a equipe podem influenciar o grupo positivamente ou negativamente e que também os líderes devem aprimorar seus conhecimentos, freqüentando cursos, treinamentos, pois são eles os grandes motivadores para seus subordinados. E se possuir uma equipe motivada e valorizada permite o crescimento da empresa deixando-a sempre a frente das outras. A chave está nas mãos dos líderes que devem ser eficazes nas funções que exercem, cumprindo suas missões para o sucesso da organização.

Os líderes devem ser criativos, adotando e introduzindo mudanças, assim como estarem desejosos de fazer coisas novas, ser autênticos definir e articular uma visão que englobe os diferentes valores e estilos de vida de todos os empregados.

Para tornar clara a interação entre os processos da empresa e o processo de liderança, é necessário conhecer o contexto organizacional, onde líderes, liderados e grupos são elementos que estão constantemente se relacionando. Dentro deste contexto está o ser humano, o qual por sua vez, reage de forma não padronizada frente aos acontecimentos no trabalho e em sua vida pessoal, o que se reflete diretamente nas atividades da empresa. Daí vem à importância do líder dentro da organização. Os benefícios para a empresa, quando conta com um líder, são inúmeros, pois é nele que se concentra a atenção de todos, ele é quem irá conduzir ou influenciar os demais componentes da organização. Então se pode dizer que com o passar o passar do tempo o conceito de liderança vem se transformando e demonstrando que não existe uma maneira específica de liderar, ou seja, cada líder tem seu próprio estilo de conduzir as pessoas, e é disso que as organizações precisam para se diferenciar em um ambiente de grande competitividade.

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VALOR CONSULTORIA, Disponível em: http://valorconsultoria,com.br, Acesso em outubro de 2010.

VERGARA, Sylvia. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO SOBRE A LIDERANÇA PREDOMINANTE NA EMPRESA

1 Perfil do Entrevistado

  • a) Idade

  • b) Sexo

  • c) Tempo de serviço na Empresa

  • d) Escolaridade

2 Em relação ao dia a dia de seu gerente, ele é:

( ) É autoritário, ele impõe suas decisões.

( ) Permite as idéias dos subordinados, e também participa das atividades.

( ) Deixa por conta do grupo, apenas faz sugestões.

3 Que tipo de recompensa, você espera quando atinge uma meta?

( ) Elogio.

( ) Muito obrigado.

( ) Um benefício.

( ) Não espera nada.

4 Você considera que o gerente de sua empresa possui esse cargo, porque domina o que exerce e procurou alcançá-lo através de cursos e aprimoramento profissional, ou somente porque é membro da família:

( ) Concordo, o gerente possui esse cargo, porque domina o que exerce.

( ) Discordo, o gerente só possui esse cargo, porque é membro da família.

( ) Não concordo, nem discordo.

5 O seu gerente passa confiança na hora de resolver algum problema?

( ) Sim.

( ) Não.

( ) Às vezes.

6 Você apontaria quais fatores como forma de melhorar sua empresa:

( ) Substituir o gerente por outro mais eficiente.

( )Mudar alguns membros do quadro de funcionários

( ) Melhorar a forma de treinamentos para adequar as necessidades da empresa.

7 Considerando a atuação do seu gerente, quais ações você sugere que possibilitariam a melhoria na liderança e conseqüentemente os resultados da empresa: (Opcional)

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Autor:

Mayara Dayane Marques

Monografia apresentada ao curso de Administração do Centro Universitário do Sul de Minas – UNIS/MG como pré-requisito para obtenção do grau de bacharel, sob orientação da Prof.ª Danielle Barbosa.

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO SUL DE MINAS - UNIS/MG

ADMINISTRAÇAO

Silvianópolis

2010



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