Dentro do Brasil, os projetos de pesquisa localizam-se principalmente em Carajás (PA), mas com equipes atuando em várias outras regiões. Carajás (PA) é uma das maiores províncias minerais do mundo, com potencial principalmente para ferro, cobre e níquel. Os trabalhos de exploração mineral da VALE não se limitam ao Brasil, ultrapassando as fronteiras nacionais, atuando principalmente nos países da América Latina, África e Ásia.

Dados Gerais

As Informações gerais da Companhia Vale do Rio Doce são as seguintes:

• Razão social: Companhia Vale do Rio Doce S.A.

• Nome de fantasia: VALE

• Endereço: Rodovia BR 381, KM 450 – Distrito Industrial Simão da Cunha – Santa Luzia – Minas Gerais.

• Inscrição municipal: 118

• Inscrição estadual Vale Santa Luzia: 5780241614426

• CNPJ; VALE: 33.592.510/0001-54

• CNPJ; VALE – DIPM: 33.592.510/0217-47

Organograma

A estrutura organizacional do conselho de administração da Vale do Rio Doce é a seguinte:

Ilustração 1. Organograma do conselho administrativo da VALE.

Fonte: www.vale.com (2007)

A estrutura organizacional das Diretorias Executivas é a seguinte:

Ilustração 2. Organograma das Diretórias da VALE.

Fonte: www.vale.com (2007)

O DIPM está sobre responsabilidade do senhor Jose Lancaster, Diretor Executivo do DEJL como demonstra a estrutura a seguir:

Ilustração 3. Organograma da Diretoria Executiva DEJL.

Fonte: Organograma interno

O DIPM é dirigido pelo senhor Eduardo Ledsham responsável pela estrutura que segue abaixo:

Ilustração 4. Organograma do Departamento de Desenvolvimento de Projetos Minerais.

Fonte: Organograma interno

• Problematização/justificativa

A seguir será apresentada a problematização e a justificativa do presente trabalho.

Problematização

O problema identificado como estudo de pesquisa é a qualidade e a consistência do orçamento gerado pelas ferramentas utilizadas no processo orçamentário dos projetos de investimento, pois estas podem se revelar ineficazes, dificultar o trabalho, gerar inconsistência de números no auxílio do planejamento físico, econômico e financeiro dos projetos de investimento.

A gestão econômica que faz parte da Gerência Geral de Suporte Administrativo e Controles Operacionais, criada em 2000, é responsável por conferir o orçamento, ajustar e consolidar todo o investimento para que seja possível analisar o desempenho dos projetos.

De 2000 a 2005 a visão inicial da gestão econômica era voltada para acompanhar e controlar os investimentos deixando uma parte do orçamento ser feito internamente pelas áreas.

A partir de 2005, esta visão mudou para o controle do processo como um todo. Desta forma adotou-se uma ferramenta que consistia em uma planilha eletrônica com todas as contas orçadas em um modulo único, criada internamente pela equipe, para confecção dos orçamentos. Essa planilha foi largamente usada durante estes ciclos orçamentários de 2005 a 2007.

O ciclo orçamentário inicia-se no meio do ano anterior ao Orçamento e dura cerca de três meses, do planejamento até seu cadastro efetivo, o que sobrecarrega bastante as atividades dos analistas.

O processo orçamentário feito até 2007 consta que as análises feitas dos orçamentos foram muito vagas ou inexistentes. Isto pode ter acontecido em virtude da utilização da ferramenta anterior que oferecia pouco detalhamento e informações menos consolidadas. Aparentemente esse fato refletia em uma posterior dificuldade de acompanhamento da execução, análise dos compromissos (execuções programadas) e a tarefa considerada mais difícil, que é a projeção da execução.

A fim de melhorar este processo foi elaborada para o Orçamento de 2008, uma ferramenta que consiste em uma planilha eletrônica integrada com módulos separados, elaborada na própria área.

Essa ferramenta contém diversas variáveis que anteriormente não eram controladas, além de fazer um grande detalhamento das variáveis que eram controladas no modelo anterior. A ferramenta migrou de uma planilha com um módulo simples para uma com sete módulos, aumentando significativamente a quantidade de trabalho e tempo gasto no planejamento para os gerentes das áreas.

Desde a mudança de visão em 2005, quando houve essa necessidade de um acompanhamento detalhado, a gestão econômica parece ter conseguido atingir um nível de estrutura ideal (equipe adequada e tarefas definidas), pois há analistas que acumulam também a função de controller, ou seja, não só conferem o orçamento, mas também fazem o orçamento e não se sabe até quando isso reflete em ganhos ou perdas.

Aparentemente a ferramenta utilizada para o orçamento de 2008 reflete melhor a realidade esperada, entretanto, ainda não houve constatação da sua eficiência.

Justificativa

A justificativa para a execução deste trabalho é o fato de que a empresa não provê de recursos financeiros abundantes para serem investidos em todos os projetos de pesquisa; então todos os projetos concorrem entre si pelo capital.

Estudar as ferramentas é o fato mais relevante neste trabalho, pois é delas que se extrai todo o planejamento físico dos projetos gerando, conseqüentemente, o planejamento econômico e financeiro, então ela é à base de todo o planejamento.

Se a nova ferramenta não for adequada, incidira na má gestão do recurso financeiro no tempo, ou seja, a companhia capta recursos para o investimento desnecessariamente.

Este capital tem um custo, se ele não for utilizado ou se for utilizado em excesso no tempo, pode acarretar outros custos não previstos, devido a uma baixa execução (a empresa poderia utilizar o recurso para fazer outro investimento) ou uma super execução (tendo que captar mais capital para suprir a demanda financeira).

Outro fato é que como os projetos são de pesquisa, eles podem ser viáveis ou não, ou seja, é um investimento de alto risco e de longo prazo, assim os recursos devem estar bem dimensionados, pois estes projetos não geram retorno imediato como, por exemplo, investir em uma expansão de uma planta.

Além do capital necessário os projetos de pesquisa mineral para terem sucesso dependem não somente de achar uma reserva, mas sim da sua viabilidade, tecnologia existente, pessoas, logística dentre outras variáveis diversas.

Assim os orçamentos de exploração são interligados com os de suporte, laboratório, análise de viabilidade e espera-se que os orçamentos feitos utilizando as ferramentas reflitam essa necessidade de interdependência.

As ferramentas são elaboradas pela gestão econômica e acredita-se que os orçamentos gerados por elas ainda não apresentaram um planejamento eficiente que é esperado, pode ser que outros fatores além da ferramenta estão contribuindo para não alcançar esse objetivo que gera essa grande dificuldade de controlar, analisar e projetar a necessidade de capital.

Um destes outros fatores pode ser que a área de gestão econômica precise de uma sistematização do orçamento que permita uma gestão mais eficaz e rápida de forma a ter um desempenho da execução mais próxima ao recurso orçado, mas sem engessar o processo a tal ponto que prejudique a flexibilidade que uma área de pesquisa necessita.

Outra possibilidade é a dificuldade em prover informações eficientes oriundas do acúmulo de atividades, pois alguns analistas cumprem também a atividade de controller e não houve uma constatação até que ponto isso é benéfico.

A gestão de orçamento também revela uma grande dificuldade em projetar tendências de execução, devido ao atraso na execução física ou no lançamento econômico. Isso gera uma distorção muito grande com relação ao desempenho planejado, causando grandes necessidades de remanejamento de verba.[2]

Dessa forma, o tema é relevante à medida que se propõe analisar as ferramentas que quantificam o planejamento, mensurando os projetos para que os recursos sejam alocados corretamente no tempo e a um custo real.

Os projetos precisam de uma elaboração satisfatória para que sejam aprovados pelo conselho administrativo, pois apesar do setor de pesquisa ser considerado o futuro da empresa, os projetos só são aprovados se tiverem um bom embasamento teórico e forem bem planejados.

Maximiano (2000, p.29) mencionava sobre essa necessidade:

O montante de recursos financeiros disponíveis condiciona o alcance do projeto [...].

No começo do projeto, é impraticável, em muitos casos, ir além de uma idéia aproximada de custos. A precisão só é possível, no começo, quando as pessoas envolvidas têm muita familiaridade com o tipo específico de projeto e, além disto, o projeto pertence a uma área de aplicação na qual a tecnologia já está consolidada, como é o caso da construção civil. Mesmo assim, freqüentemente, a elaboração do orçamento tem um custo. O Custo de elaborar o orçamento aumenta quando a tecnologia é desconhecida ou há algum outro fator de incerteza no projeto. Esse custo não deve desencorajar os clientes, patrocinadores ou gerentes do projeto, já que a pressa no início pode representar uma grande variação nos custos reais da execução, gerando prejuízos e conflitos entre as partes envolvidas.

Então estas ferramentas devem prover apoio e suporte para o melhor mix de projetos, visando à viabilidade, transparência, melhor direcionamento e aplicação dos recursos, pois disto as informações geradas pela Gestão Econômica são cruciais para os gerentes e para a diretoria, pois de servirem como apoio são as informações oficiais do departamento.

• Objetivos

A seguir serão apresentados os objetivos e gerais e específicos do presente trabalho.

Objetivo Geral

O Objetivo é analisar as ferramentas utilizadas no processo de orçamento da Área de gestão econômica do DIPM, a fim de, constatar a qualidade e consistência dos orçamentos que são gerados, bem como sua eficiência ou ineficiência ao orçar o avanço físico e formular a projeção dos valores econômicos e financeiros.

Com esta análise será possível comparar as duas ferramentas com objetivo de avaliar se realmente houve uma melhoria na mudança de ferramenta, levando em consideração duas pesquisas bibliográficas, uma sobre Orçamento e outra sobre Administração de Projetos.

Objetivos Específicos

• Apresentar como é realizado um processo de orçamento;

• Apresentar como é feita a administração de projetos;

• Mapear o processo orçamentário feito pelo DIPM;

• Analisar as ferramentas utilizadas neste processo orçamentário;

• Comparar as duas ferramentas;

• Verificar os ganhos e perdas ao utilizar a ferramenta criada para 2008.

• Metodologia

O método de análise começa por fazer uma revisão bibliográfica sobre Orçamento, definindo os aspectos importantes, a fim de, verificar como deve ser feito um orçamento, como ele deve ser planejado, qual a estrutura do processo, definir os tipos de orçamento que uma empresa precisa e os métodos utilizados.

Cervo (2002, p.66) define pesquisa bibliográfica como:

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. [...] busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema

Dentro da revisão de Orçamento serão abordados outros fatores como estrutura de capital e controle orçamentário, com o objetivo de fornecer um maior embasamento para as análises.

A próxima parte é uma revisão bibliográfica sobre a área de Administração de Projetos, onde serão abordados assuntos sobre o seu processo inicial, de planejamento, de execução e controle e o seu fechamento.

Feita a contextualização, será realizado um estudo de caso na Companhia Vale do Rio Doce sobre as ferramentas utilizadas para fazer o orçamento, com objetivo de avaliar o processo orçamentário de duas ferramentas.

Roesch (1999, p.197) define estudo de caso como: "uma estratégia de pesquisa permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto; é especialmente adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vários anglos".

Roesch faz uma citação de Hartlley (1994, p.212) onde ele afirma que o ponto forte dos estudos de caso é:

[...] reside em sua capacidade de explorar processos sociais à medida que eles se desenrolam nas organizações. Seu emprego permite, entre outros, uma análise processual, contextual e longitudinal das várias ações e significados que se manifestam e são constituídos dentro das organizações

Inicialmente será elaborada uma contextualização do que é um projeto de pesquisa mineral explicando a sua finalidade para a empresa, o que é um bem mineral e os fatores que levam ao sucesso de um depósito mineral.

Após essa definição será explicado o processo de Pesquisa Mineral desde a sua concepção inicial até a entrega do produto do departamento que é um depósito mineral viável.

Com essas duas definições, o próximo passo será analisar o orçamento mapeando o seu workflow, a função da gestão econômica e a função das pessoas integradas no processo orçamentário.

Assim será possível contextualizar as variáveis que influenciam o orçamento dos projetos de investimento, algumas delas são variáveis pré-definidas (instruções orçamentárias) e outras são necessidades das áreas devido à interdependência entre elas.

Logo se inicia o estudo do objeto da monografia, analisando o workflow e as definições das duas ferramentas orçamentárias, explicando detalhadamente os conceitos que cada uma possui.

Serão abordados ao descrever as ferramentas pontos como: o nível de detalhe utilizado, forma de precificação, forma de distribuição dos valores mensais, tempo gasto para orçar, como gerenciar as mudanças, tempo utilizado para fazer o orçamento e outras variáveis que possam surgir no aprofundamento. Segundo Welsch (1983, p.386):

Antes de introduzir um programa de planejamento e controle de resultados a administração deve realizar estudos destinados a levantar informações e avaliar os efeitos econômicos das alterações em potencial. Um tipo de estudo e pesquisa, englobando sob o nome de estudos factuais, envolve análises profundas das operações correntes; deve ser constituído por auto-análises críticas e estudos introspectivos destinados a identificar os pontos fortes e fracos internos de uma empresa e de cada uma das suas subdivisões.

Após análise das ferramentas será feita uma análise a luz dos conhecimentos sobre Orçamento e Administração de Projetos, com objetivo de avaliar as ferramentas e os seus processos orçamentários verificando os ganhos e perdas da utilização da nova fermenta proposta para o ciclo de 2008. E também será comparada a sua qualidade e consistência ao produzir os orçamentos de investimento. Portanto, serão utilizadas duas revisões bibliográficas para fazer uma complementação teórica ao estudo de caso.

• Cronograma

Ilustração 5. Cronograma dos Processos.

• Orçamento – revisão bibliográfica

O orçamento é um instrumento de planejamento e controle utilizado pelos administradores de empresa a fim de levantar a quantidade de recursos financeiros para execução dos seus projetos.

Sanvicente (1995, p.16) afirma a importância do planejamento:

Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidade em relação a um período futuro determinado, para que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e suas diversas unidades.

Welsch (1983, p.16) também menciona que o planejamento e o controle de resultados justificam-se somente na medida em que facilitam o desempenho do processo de administração, ele deve produzir benefícios relevantes diretamente relacionados à execução efetiva das responsabilidades primordiais da administração.

De acordo com os autores, o processo de planejamento é determinante para o sucesso de uma empresa, portanto os orçamentos são extremamente úteis.

Os orçamentos, segundo Sanvicente (1995, p.19), fornecem direção e instrução para execução de planos, enquanto o acompanhamento, levando ao controle, permite a comparação das realizações da empresa ao que tenha sido planejado.

Após o planejamento Sanvicente (1995, p.22) faz referência da importância do orçamento como instrumento de controle, definindo o controle como:

Controlar é, essencialmente, acompanhar a execução de atividades da maneira mais rápida possível, e comparar o desempenho efetivo com o planejado, isto é, o que tenha sido originalmente considerado desejável, satisfatório ou viável para a empresa e suas subunidades. Evidentemente, a função de controle não se esgota no acompanhamento puro e simples, como também envolve a geração de informações para a tomada de decisão de avaliação eventual correção do desempenho alcançado, proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao tido como desejável ou satisfatório.

Asckoff (Ackoff ET AL. 1984: 2) também menciona essas duas funções, planejar e controlar como sendo:

Planejar significa decidir antecipadamente Decidir optar por uma alternativa de ação e detrimento de outras possíveis, em função de preferências, disponibilidades, grau de aceitação de risco etc. Nesta visão, decidir antecipadamente constitui-se em controlar o seu próprio futuro. Essa visão bastante proativa no que se refere ao processo de gestão de uma organização.

Assim, o orçamento obriga a uma análise antecipada das políticas básicas, exigindo uma estrutura administrativa adequada, isto é, um sistema definido de atribuição de responsabilidades a cada função da empresa.

Obriga a todos os membros da administração a participar do processo, obriga os chefes de departamento a fazerem planos em harmonia com outros departamentos a fim de planejar o uso mais econômico de mão de obra, matéria-prima, instalações e capital permitindo reduzir custos ao aumentar a amplitude de controle, pois exige menos equipe, segundo Welsch (1983, p.65).

Welsch (1983, p.65) também relata que ao utilizar os orçamentos libertam os executivos de problemas internos, pois a utilização de políticas predeterminadas dando, assim, mais tempo para planejar e usar sua criatividade.

Frezatti (2000, p.20) aponta que esses orçamentos geram uma "possível maior transparência", pois podem trazer uma maior transparência entre as áreas da empresa pelo fato de trabalharem e discutirem juntas as etapas, mas o que se tem visto de fato é que nem sempre é possível visto a postura centralizadora de algumas empresas.

Isso acontece porque geralmente a filosofia de disseminação de informações não, necessariamente, caminha ligada à filosofia de planejamento da organização.

Planejando o Orçamento

O orçamento, segundo Sanvicente (1995, p. 37), é aquela parte de um plano de longo prazo que é a mais detalhada, refere-se a um determinado período do ano, onde são descritas uma parte do esforço pelo quais os dirigentes das empresas estabelecem diretrizes para aquilo que a organização deve fazer em certo número de anos.

Sanvicente (1995, p.38) cita que deve ser enumerado em linhas gerais das áreas de mercados, produtos, pessoal, relações públicas, finanças e produção de valores ou intervalos de valores numéricos em termos de taxas de retorno, taxas de crescimento, participação no mercado ou mesmo o valor absoluto.

Frezatti (2000, p.23) menciona uma ilustração desenvolvida por Steiner descrevendo os vários elementos que devem ser considerados para a formulação dos intervalos numéricos.

Ilustração 6. Relacionamento entre os elementos no plano de uma organização.

Fonte: Figura desenvolvida por Steiner (1979, p.17).

A ilustração acima demonstra o relacionamento entre elementos que fazem parte do processo de planejamento das organizações. Segundo Frezatti (2000, p.23-24), estes relacionamentos são:

• a) Certa base de dados existe na organização, possibilitando o resgate do desempenho passado. Tal base de dados pode ser estruturada e informatizada e estar pronta para ser usada quando requerida. Por si só, ela não permite atingir o objetivo do plano de negócio. Contudo, com base nela é possível o desenvolvimento do processo de planejamento.

• b) As expectativas dos interesses externos pressionam os agentes internos. Entre eles, os dos acionistas, dos clientes, da comunidade e do governo são os mais costumeiramente encontrados. Da parte dos acionistas, a expectativa pelo nível de retorno se faz presente. Do ponto de vista do governo, o interesse em incremento nas contribuições fiscais é apresentado. Do ponto de vista da comunidade, a preservação do emprego é exteriorizada como reivindicação importante.

• c) As expectativas dos interesses internos, ou seja, dos executivos, interagem com as pressões dos agentes externos. Os executivos têm pretensões monetárias, de carreiras e mesmo de poder, as quais, afetadas pelas pressões externas, proporcionam a definição de planos de negócios que tornem viável a perseguição de objetivos nem sempre harmônicos.

• d) Considerando-se que a visão de longo prazo deve preceder as ações de curto prazo, as questões estratégicas devem ser tratadas. Nesse sentido, missão, objetivos de longo prazo, estratégias e políticas são definidas, revisadas e ajustadas. Tal procedimento permite coerência de atitudes e consistência ao longo do tempo.

• e) Uma vez definida a visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento para um exercício. Deve contemplar as ações decididas no plano estratégico. Na verdade, ele é o instrumento que implementa as decisões do plano estratégico dentro do horizonte temporal anual.

• f) Após a elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o acompanhamento orçamentário deve desenvolver-se. Analogamente ao orçamento, o controle orçamentário é a forma de se monitorar o plano estratégico da organização no que se refere à sua parcela de horizonte imediato. Serve para corrigir desvios e realimentar o seu processo de planejamento.

Frezatti (2000, p.24; 36) cita que para fazer um planejamento é necessário ter um mínimo de instrumentos que são os de planejamento estratégico, orçamento anual e controle orçamentário.

Planejamento Estratégico

No planejamento estratégico é crucial para a análise da missão, seus objetivos de longo prazo, os ambientes interno e externo, as estratégias gerais e específicas.

A missão indica qual é o propósito da organização, ou seja, porque ela existe e qual é a sua contribuição para a sociedade como um todo.

Frezatti (2000, p.25) relata que a missão é a primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características fundamentais:

• a) Ser imposta à entidade pelos acionistas;

• b) Ser suficientemente simples e clara para ser entendida tanto para clientes como colaboradores, fornecedores etc.;

• c) Deve ter vida útil de longo prazo, ou seja, não se altera a missão de uma organização com freqüência.

A missão posiciona o foco sobre o que se espera da organização, com isso, é possível delimitar as expectativas de longo prazo e orientar as operações.

Os objetivos de longo prazo vão possibilitar o monitoramento da missão. De acordo com Frezatti (2000, p.26) os objetivos são divididos em atributo, padrão e meta. Atributo mede o desempenho tais como: retorno sobre o investimento, distribuição de lucros, geração de caixa etc. Padrão é a escala que se mede o atributo. Exemplo: retorno médio sobre o investimento. Meta é a definição de um valor especifico que se deseja medir, por exemplo: retorno médio sobre o investimento de 15% ao ano.

Os objetivos devem ser negociados com a alta direção, ter uma delimitação temporal e conter um indicador financeiro de longo prazo (valor residual, distribuição de lucros, etc.).

É importante no planejamento estratégico uma análise externa, que é a forma da organização identificar oportunidades e trazer resultados, para que isso aconteça é necessário fazer uma avaliação de cenários levando em conta elementos como cenário político, econômico, tecnológico, social, legal, fiscal, ecológico, demográficos, além dos concorrentes e fornecedores, segundo Frezatti (2000, p.27; 28).

Após a análise externa o ideal é que seja feita uma análise interna com o principal objetivo de evidenciar as necessidades de recursos necessários para atingir os objetivos planejados. Frezatti (2000, p.29) sugere que alguns recursos devam ser analisados: "Os recursos humanos, sistemas de informações, tecnologia, metodologia, procedimentos, recursos materiais etc."

As estratégias segundo Frezatti (2000, p.29) são a base para conceber como os objetivos podem ser atingidos. Para isso, pode-se usar a análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades. Pontos fortes e fracos referem-se ao ambiente interno da organização. Em síntese, o mais importante nessa etapa é focar na eliminação dos pontos fracos e no melhoramento contínuo dos pontos fortes. Ameaças e oportunidades focam o ambiente externo da organização, ou seja, é o momento de identificar quais oportunidades podem ser exploradas e quais as ameaças que devem ser vencidas.

Portanto, os orçamentos provem da elaboração do planejamento estratégico que vai permitir colocar foco, identificando as ações mais importantes. Nesse sentido, se o planejamento estratégico for bem feito a probabilidade de se elaborar um orçamento coerente e consistente é muito maior.

De acordo com Frezatti (2000, p.31) a elaboração de um orçamento deve seguir a seqüência de elementos conforme a ilustração a seguir:

Ilustração 7. Etapas de elaboração do orçamento.

Fonte: Figura desenvolvida por Frezatti (2000, p.31).

Sanvicente (1995, p.18) descreve outra forma de planejar que é dividida em 3 níveis:

• a) Planejamento estratégico, em que as decisões a serem tomadas dizem a respeito principalmente a problemas externos da empresa, mais comumente às linhas de produtos e serviços e aos mercados atendidos. Um programa de diversificação de produtos ou mercadoria é sempre uma atividade de ordem estratégica, e como tal da maior importância para a empresa.

• b) Planejamento administrativo ou integrativo, no qual a preocupação volta-se para a melhor estruturação possível dos recursos (humanos físicos e financeiros). Neste caso, um projeto de reformulação de sistema de informação ou um projeto de reorganização de uma divisão ou departamento são exemplos de atividades que, programadas para dado período, estariam enquadradas nesta categoria.

• c) Planejamento operacional, ou aquele em que as atividades previstas buscam a utilização dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possível em dado período.

Vantagens e Limitações do Orçamento

A utilização de um "sistema orçamentário" traz varias vantagens para a empresa. Sanvicente (1995, p.23) define algumas como:

• a) [...] exige que sejam concretamente fixados objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Através da sistematização do processo de planejamento e controle, graças ao uso de orçamentos, isto introduz o hábito do exame prévio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decisões importantes [...].

• b) Por meio de uma integração de diversos orçamentos parciais num orçamento global, este sistema de planejamento força a todos os membros da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando o seu grau de participação na fixação dos objetivos [...].

• c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou alvos vagos e imprecisos.

• d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diárias, através da delegação de poderes e de autoridades que se refletem nos orçamentos das diferentes unidades operacionais.

• e) Identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos estão havendo progresso no sentido da consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa.

• f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a melhorar a utilização dos recursos a ela disponível, bem como ajustá-los às atividades consideradas prioritárias [...].

Em contrapartida, também, há limitações quanto ao uso de orçamentos, que são:

• a) Os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas, sendo assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofisticação do processo de estimação e a própria incerteza inerente ao ramo de operações da empresa.

• b) O custo do sistema. É claro que esta técnica não pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por todas as empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necessários para contratar pessoal especializado em supervisão de orçamentos e desviar tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar orçamentos.

• c) Uso de um sistema desta natureza ajusta-se melhor a uma dada filosofia e a um certo estilo de administração que talvez não sejam aceitáveis em algumas empresas. [...] Planejar e controlar é sempre bom, em nossa opinião, mas sem a correspondente delegação de autoridade e responsabilidade, o uso desta técnica acabará por transformar mais em um exercício dispendioso do que uma forma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa.

Sendo assim é preciso analisar a empresa e definir o tipo de orçamento que esta comporta, o nível de risco que esta aceita considerando o "sistema orçamentário" utilizado, objetivando um balanço entre as vantagens e as limitações.

Orçamento de Vendas

Segundo Sanvicente (1995, p.43) o orçamento de vendas representa o plano das vendas futuras de uma organização em um determinado período.

O orçamento de vendas é responsável em informar sobre o potencial de vendas das mercadorias / prestação de serviços. Entretanto, para que isso ocorra é necessário que se faça uma análise profunda sobre a capacidade da empresa em atender aquele potencial.

Todos os outros orçamentos da organização vão ser feitos a partir do orçamento de vendas, portanto, ele é fundamental para sua estratégia. Diante disto, a responsabilidade pela elaboração do orçamento de vendas é do executivo máximo dessa área, porém, a diretoria deverá revisar e aprovar o orçamento.

Variáveis Presentes no Orçamento de Vendas

É indispensável que na elaboração do orçamento de vendas sejam consideradas as variáveis de mercado consumidor, produção, fornecedor, de trabalhos e de recursos financeiros, conforme exposição de Sanvicente (1995, p.43).

A consideração dessas variáveis na elaboração de um plano de vendas, de acordo com Sanvicente (1995, p.44) requer:

[...] uma cuidadosa análise e uma ponderada fixação de objetivos e definição de políticas. A dificuldade que se encontra nessa análise é decorrente, muitas vezes, da carência de informações necessárias e da impossibilidade de quantificação de algumas variáveis.

Restrições Internas e Externas

Antes de se começar um orçamento de vendas é preciso, de acordo com Sanvicente (1995, p.44) que se faça um acurado diagnóstico da empresa e de seu macro ambiente para identificação das restrições internas e externas às vendas.

A identificação das restrições internas é necessária, pois é ela que vai dizer se a empresa tem ou não capacidade de atender suas demandas. De acordo com Welsch (1993, p.110) essas restrições internas podem ser: "(a) capacidade de produção; (b) limitação de pessoal; (c) capital e aquisição de materiais indiretos; (d) matérias primas."

Já nas restrições externas Sanvicente (1995, p.45) indica que: "[...] exigem um pouco mais de perspicácia e imaginação para serem detectadas. Isto porque incluem uma gama de fatores sobre os quais a empresa tem reduzido campo de atuação."

Exemplos de restrições externas podem ser a evolução política de um ou mais países em que a empresa encontra-se no mercado ou então a política governamental de combate à inflação que pode restringir os créditos e aumentar a taxa de juros.

Políticas de Marketing / Vendas

Para que os objetivos de vendas sejam alcançados é preciso analisar quatro áreas essenciais: preço, produtos, distribuição e propaganda.

• Política de Preço

Define as linhas básicas a serem utilizadas na fixação de preços de venda. São utilizados dois métodos: de custo e o da concorrência.

O método de custo, em síntese, identifica e apura todos os custos fixos e variáveis que são atribuídos a determinado produto, a esse custo soma-se o lucro desejado para se chegar ao preço.

O método da concorrência, o próprio nome já diz, consiste em acompanhar os preços cobrados pelos concorrentes.

Sanvicente (1995, p.47) descreve que na maioria das empresas são utilizados os dois métodos, com isso é possível realizar diversas simulações para obter o melhor preço.

• Política de Produtos

Define a inclusão, modificação ou exclusão de produtos. As modificações podem ser em embalagens, tamanho, cores, desenhos etc.

• Política de Distribuição

Define qual é o melhor caminho que levará os produtos aos consumidores. Define, também, o quadro de vendedores, eventual utilização de escritórios de representação ou distribuição exclusivos.

• Política de Propaganda

Definem quais são os produtos prioritários, as campanhas que serão feitas e os veículos que serão utilizados para divulgação.

• Métodos de Vendas

Sanvicente (1995, p.48) utiliza os conceitos de Kotler para definir os métodos de previsão de procura que são agrupados em três bases: o que se diz, o que se faz e o que se fez.

Os métodos baseados "no que diz" buscam informações através dos consumidores e também dos vendedores, relatórios gerenciais, revendedores, representantes. A forma de obter essas informações são questionários e entrevistas.

Os métodos baseados "no que se faz" são utilizados para novos produtos e atuais produtos/serviços ou ainda em entrada/retorno em mercados. São feitos testes de mercado para verificar reações futuras.

Os métodos baseados "no que fez" são utilizados para análises de informações passadas. São utilizadas técnicas matemáticas e estatísticas.

Orçamento de Produção

Sanvicente (1995, p.58) cita que após a elaboração do orçamento de vendas é preciso estimar o quanto será gasto para obter esta receita. Welsch (1983, p.129) define orçamento da produção como: "O orçamento de produção é uma estimativa da quantidade de bens que devem ser fabricados durante o exercício orçamentário".

Já para Sanvicente (1995, p.58) orçamento da produção consiste em: "[...] um plano de produção para o período considerado, visando atender às vendas orçadas e aos estoques preestabelecidos. Apresenta, por períodos de tempo, as quantidades de cada produto a serem fabricadas".

Um orçamento de produção precisa conciliar aspectos tais como: atendimento ao orçamento de vendas, minimização dos custos de produção e minimização dos investimentos em estoques.

Welsch (1983, p.128) assevera que a responsabilidade pelo orçamento de produção é dada ao diretor de produção sendo que o planejamento, a programação e a execução das atividades de fabricação são de responsabilidade do departamento de produção. O autor afirma ainda que: "[...] Esses executivos possuem conhecimento direto da capacidade da fábrica e do pessoal de produção, da disponibilidade de matérias-primas e do andamento da produção."

Objetivos e Metas da Produção

Sanvicente (1995, p.60) aponta como objetivo final da produção a minimização dos custos de fabricação. Diz ainda que: "Os objetivos e metas de produção são definidos pela diretoria da empresa, com o assessoramento da área de produção."

Políticas de Pessoal

Para Sanvicente, (1995, p.61) as políticas de pessoal das empresas vão variar de acordo com sua sazonalidade. Em empresas em que há uma produção alternada e com uma grande variação nos níveis de produção as políticas de pessoal são bastante complexas, uma vez, que é preciso decidir em manter ou não seu pessoal em épocas de produção menor, o que reflete em custos.

As políticas de pessoal são consideradas como condicionante do orçamento de produção, isto porque as demissões em grandes quantidades condicionam os níveis de produção, assim afirma Sanvicente (1995, p.62).

Programação da Produção

Sanvicente (1995, p.62) afirma com veemência que a programação da produção é, sem dúvida, um dos pontos cruciais na administração de qualquer empresa industrial.

Com base nas idéias de Welsch (1983, p.130) a programação da produção representa a conversão do volume de vendas planejado no volume previsto de produção como ponto de partida para o planejamento e a preparação dos orçamentos.

A palavra chave para a programação da produção é o inter-relacionamento com os estoques. Estes estoques incluem matérias primas, produtos em elaboração e produtos acabados.

Outro aspecto relevante mencionado por Sanvicente (1995, p.63) é o de que a programação da produção e o controle dos estoques devem ser feitos individualmente.

Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas

Orçamento de Despesas Administrativas

As despesas administrativas estão ligadas ao apoio dado à área de produção, ou seja, gastos administrativos tais como: pessoal, viagens, telefonemas, telegramas, material de escritório, seguros e etc., de acordo com Sanvicente (1995, p.112).

Para Welsch (1983, p.189) despesas administrativas são: "[...] incluem outros custos que não das operações de produção e vendas de uma empresa. Em geral, elas são incorridas na supervisão e prestação de serviços a todas as principais funções da empresa, em vez da execução de qualquer função específica".

A elaboração dos orçamentos não é de responsabilidade de uma pessoa apenas, mas sim dos responsáveis de cada centro de custo da empresa. Sanvicente (1995, p.113) ressalta que a elaboração do orçamento baseia-se em dados históricos das despesas do departamento, tendo em vista, que geralmente essas despesas são fixas.

Os orçamentos de despesas administrativas em muitas empresas, de acordo com Sanvicente (1995, p.113) obedecem à seguinte ordem: "(a) elaboração do orçamento de efetivos; (b) elaboração do orçamento de outras despesas administrativas".

Na elaboração do orçamento de efetivo o primeiro passo é o preenchimento do formulário "Orçamento de efetivos", este nome pode variar de organização para organização.

Além desse formulário Sanvicente (1995, p.115) diz que os responsáveis pela elaboração recebem a política de pessoal, as metas e o nível de atividade esperado.

No departamento contábil, Sanvicente (1995, p.115) propõe que:

[...] deve determinar a sua atividade futura através do somatório dos seguintes fatores:

1. Número de lançamentos contábeis estimados (tomando como base o número de lançamentos atuais e o número adicional a ser gerado pelo acréscimo de vendas, pela inclusão de novos produtos, novos fornecedores etc.);

2. A qualidade de informação que se pretende obter (em termos de freqüência de demonstrativos contábeis, detalhamento de informações, profundidade das análises e assim por diante);

3. Além disso, deve considerar o desempenho de cada um dos seus subordinados, verificando, entre outras coisas, as possibilidades de promoção, transferência e substituição.

Essas informações, uma vez, consolidadas, devem ser tramitadas até que se chegue ao departamento de relações humanas, que ira revisá-las e aprová-las. A última etapa é o encaminhamento do orçamento para o departamento de orçamento que irá quantificar e valorizá-lo, assim descrito por Sanvicente (1995, p.115).

Na elaboração do orçamento de outras despesas administrativas, o formulário "Orçamento de Despesas Administrativas" é preenchido parcialmente pelo departamento de orçamento (salário, ordenados e encargos sociais) e imediatamente enviado aos responsáveis pelos centros de custos para preenchimento.

Um detalhe importante segundo Sanvicente (1995, p.117) é que as estimativas devem ser feitas sem levar em conta os efeitos da inflação, ou seja, devem incidir os preços de primeiro de janeiro, ou do inicio do período do orçamento. Entretanto, o departamento de orçamento irá inflacionar o orçamento, por questões de padronização. Cumprida todas as etapas, o orçamento é levado para os superiores que irão aprovar ou não.

Orçamento de Despesas de Vendas

Todo e qualquer gasto decorrido das vendas e distribuições dos produtos são considerados despesas de vendas. Sanvicente (1995, p.117) afirma que: "As despesas de vendas serão maiores ou menores em função dos esforços necessários para que as vendas previstas sejam realizadas".

Com isso os orçamentos de despesa de vendas podem ser feitos em parceria com os orçamentos de receitas de vendas. Essa parceria permite, até mesmo, invalidar as metas de vendas, caso os custos sejam desproporcionais com as receitas, ocasionando prejuízo. Essa análise é chamada por Sanvicente (1995, p.117) de análise da relação incremento de vendas/ incremento de despesas de vendas.

No orçamento das despesas de vendas são descritos, basicamente, as despesas de escritório central e as despesas de campo, de acordo com Welsch (1983, p.186).

Sanvicente (1995, p.120) introduz o conceito de que as despesas de vendas podem ser subdivididas em itens fixo, variáveis e semi-variáveis. Este conceito é útil para análise dos dados passados, estimativa de gastos futuros e de controle desses gastos.

Um orçamento de despesas de vendas, depois de aprovado, permite aos responsáveis uma série de análises, conforme Welsch (1983, p.187) descreve:

"(1) para avaliar as saídas de caixa geradas (função do tesoureiro); (2) para orientação (objetivos de despesas) do gerente no controle de despesas durante o período; (3) para fins de inclusão nos relatórios mensais de controle e comparação aos níveis "reais" de despesas."

• Planejamento de Despesas de Vendas

O planejamento das despesas de vendas possibilita fazer projeções da demonstração do resultado do exercício.

Sanvicente (1995, p.119) propõe que a responsabilidade pela elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ser do responsável pela sua execução, porém a responsabilidade final deve ser do executivo máximo da área comercial, ou seja, sempre respeitando a estrutura hierárquica da empresa.

Welsch (1983, p.185; 186) indaga que existem dois aspectos fundamentais na preparação dos orçamentos das despesas de vendas:

• 1. Planejamento e Coordenação – Na preparação do plano geral de operações representado pelo orçamento anual, é essencial que seja alcançado um equilíbrio apropriado entre os esforços (despesas) de vendas e os resultados (receitas) em termos de vendas. Este equilíbrio decorre de uma série de decisões relativas ao programa global de vendas. O programa promocional e os outros custos de venda programados devem ser compatíveis com o volume de vendas esperado.

• 2. Controle dos custos de vendas – Além das considerações de planejamento, é importante que um esforço sério seja dedicado ao controle dos custos de venda. O controle é particularmente importante porque (1) os custos de venda comumente constituem uma parcela substancial dos custos totais e (2) tanto a administração quanto o pessoal de vendas tendem a encará-los de maneira leviana e, em alguns casos, chegam a fazer gastos extravagantes. Tomem-se, por exemplo, as extravagâncias freqüentes em termos de custos de atividades sociais. O controle de custos de venda envolve os mesmos princípios de controle aplicados aos custos indiretos de produção. O controle deve estar apoiado nos conceitos de (1) responsabilidade funcional e (2) objetivos de custo ou despesa.

Ainda de acordo com Welsch (1983, p.186), é preciso buscar um equilíbrio ótimo, em termos de lucros em potencial, entre o orçamento de vendas, o orçamento de publicidade e o orçamento de despesas de vendas devido, principalmente, pelas inter-relações existentes.

No planejamento das despesas de vendas é preciso definir, também, a remuneração da força de venda. Geralmente a comissão sobre as vendas, acrescido do salário é forma padrão de se remunerar a força de venda. Sanvicente (1995, p.121) aponta quatro formas de estabelecer a comissão:

• Uma porcentagem fixa e única sobre o volume de vendas;

• Uma porcentagem fixa, variando para cada produto ou grupo de produtos, sobre o volume de vendas;

• Uma porcentagem móvel, de acordo com o volume total de vendas, acumulado por período ou unidade, por pedido. A porcentagem móvel pode ser: crescente, decrescente ou flutuante;

• Uma porcentagem móvel, diferente para cada tipo de produto ou grupo de produtos.

Um orçamento de despesas de vendas pode variar de empresa para empresa quanto a sua apresentação. As mais usuais, conforme Sanvicente (1995, p.121) são:

• a) Por período de tempo;

• b) Por produto;

• c) Por área de responsabilidade;

• d) Por unidade de venda;

• e) Por área geográfica e

• f) Pelas combinações das formas anteriores.

Orçamento de Capital

No orçamento de capital são incluídas despesas com aquisições de máquinas ou veículos, construções, modificações e transformações com o objetivo de melhorar as condições físicas, ou seja, são ações que visam aumentar a capacidade de produção ou de prestação de serviços, conforme mencionado por Sanvicente (1995, p.125).

Os objetivos centrais de um orçamento de capital descrito por Welsch (1983, p.232) são:

• 1. Planejamento – Permite o planejamento adequado de despesas de capital;

• 2. Coordenação – Permite a coordenação adequada de despesas de capital no que diz respeito a:

• a. Necessidade de financiamentos – exigências de caixa e recursos financeiros;

• b. Investimento total em operações;

• c. Vendas em potencial;

• d. Lucros em potencial;

• e. Retorno sobre o investimento;

• f. Posição financeira da empresa.

• 3. Controle – Permite o controle de (1) numerosos investimentos de pequeno valor e (2) custos de investimentos mais importantes.

O orçamento de capital é intimamente intercalado com os planos de longo prazo, Sanvicente (1995, p.125) salienta que: "[...] a natureza dos investimentos em ativos imobilizados não permite flexibilidade suficiente para efetuar mudanças radicais posteriores sem grandes prejuízos".

Com isso, Welsch (1983, p.233) sugere a necessidade de análise e planejamento cuidadoso por parte dos responsáveis pela empresa, isto porque uma decisão equivocada acarreta sérias dificuldades financeiras, em decorrência do alto custo de investimento.

O orçamento de capital deve ser compatível com a disponibilidade de caixa e a situação financeira da empresa. Outra preocupação importante é em relação ao retorno sobre o investimento, sendo que o aumento do imobilizado pode reduzir este retorno, ou seja, o orçamento tem que proporcionar um retorno maior ou no mínimo igual ao retorno corrente dos ativos ou aos objetivos da empresa.

Planejamento do Orçamento de Capital

Em um planejamento do orçamento de capital é importante saber qual é a sua amplitude, geralmente essa amplitude é classificada em GP (Grandes Projetos) e PP (Pequenos Projetos).

De acordo com Sanvicente (1995, p.126) os grandes projetos têm a duração superior a um ano, envolve a construção de edifícios, aquisições de máquinas complicadas, aquisição de terrenos e etc. Os pequenos projetos são aqueles que duram menos de um ano, pequenas obras, aquisições de máquinas de baixo custo e etc.

A responsabilidade dos grandes projetos (GP) é da alta direção já os pequenos projetos (PP) são de todos os membros envolvidos neste processo, respeitando a hierarquia da empresa, conforme relata Welsch (1983, p.236).

Estes conceitos são importantes para que na hora de fazer o orçamento de capital os responsáveis possam priorizar o que é mais importante, tendo em vista, o grau de necessidade e o custo de investimento envolvido.

Políticas de Investimento de Capital

As políticas de investimento de capital devem espelhar os planos e objetivos de longo prazo assim como a situação corrente da empresa.

Sanvicente (1995, p.127) salienta que os orçamentos de capital não devem fixar prazos de um ano, mas sim incluir projetos de investimentos cujos benefícios se estendam por mais de um ano.

O início de um orçamento anual é dado pela veiculação de uma circular com as políticas básicas da alta direção, Sanvicente (1995, p.128) fornece algumas sugestões de fatores que devem ser abordados nessa circular:

• a) As principais alterações na linha de produto ou na localização de certos serviços que poderiam tornar desnecessários determinados projetos de investimentos;

• b) A interpretação da diretoria da empresa quanto aos efeitos do macro-ambiente que envolve a empresa, sobre a procura dos produtos, os custos dos insumos, a taxa de juros e a inflação, indicando também se certos tipos de planos podem ser deflagrados para aproveitar uma situação favorável ou, muito pelo contrário, devem ser postergados devido a uma situação desfavorável;

• c) A taxa mínima de retorno a ser considerada em projetos individuais, ou o total de fundos disponíveis para uma parte da empresa ou para a empresa como um todo no que diz respeito aos gastos com ativos imobilizados.

Sanvicente (1995, p.128) diz ainda que as políticas devam vir acompanhadas de um manual de instruções que abrange:

• a) A definição das categorias de projetos a serem incluídos no orçamento;

• b) A especificação de todos os gastos envolvidos com o projeto;

• c) O detalhamento de cada um desses gastos;

• d) a especificação dos formulários e instruções de preenchimento;

• e) Elaboração do Orçamento de Capital

Sanvicente (1995, p.131) indaga que a elaboração do orçamento de capital pode ser dividida em dois estágios: "a preparação de orçamentos preliminares pelos subordinados e outros níveis e a revisão dos orçamentos preliminares e preparação de um orçamento final por um comitê de orçamentos de alto nível."

Contudo, um orçamento de capital pode passar por vários níveis hierárquicos antes de atingir seu estágio final.

Métodos de Avaliação de Propostas

Sanvicente (1995, p.131) expressa que em algumas empresas a aprovação do orçamento é feita de forma descentralizada, ou seja, alguns níveis hierárquicos são autorizados a aprovar as propostas respeitando os seguintes critérios: até R$ 100.000 – chefe de departamento. De R$ 100.001 até 500.000 – Gerente de unidade produtiva. De R$ 500.001 até 2.000.000 – Diretor. Acima de R$ 2.000.000 – Presidente. Essa variação vai de empresa para empresa, cada uma adota uma estratégia que melhor se adéqüe.

Os métodos de avaliação de propostas, em geral, são baseados em análises de custo e beneficio. Esses métodos segundo Welsch (1983, p.240) e Sanvicente podem ser: Método Pay Back, Método da Taxa Média de Retorno e Método de Fluxo de Caixa Descontado.

O método Pay Back de acordo com as definições de Welsch (1983, p.241) envolve o tempo necessário para recuperar o investimento feito. Este método utiliza o fluxo de caixa para se chegar ao número de anos.

O Pay Back é um dos métodos de maior entendimento por ser fácil de utilizar, entretanto, não considera a lucratividade, além de ignorar o valor do dinheiro no tempo salienta Sanvicente (1995, p.137).

O método da taxa média de retorno considera os resultados médios anuais. Sanvicente (1995, p.137) explica que este método pressupõe que se tenha prefixado uma taxa mínima de retorno, que é comprada à taxa obtida da proposta. Este método é criticado por Welsch (1983, p.242) que diz:

[...] como é baseado em médias, o método pressupõe que os lucros sejam constantes durante a vida útil do projeto. Pode ser demonstrado matematicamente que o resultado sempre excederá a verdadeira taxa de retorno. Por esses motivos, este método não pode ser recomendado, mesmo em casos bastante simples.

Sanvicente (1995, p.138) ressalva que este método possui falhas: "As grandes críticas a este método são: utilização dos resultados contábeis líquidos, ao invés das entradas líquidas de caixa e o fato de ignorar o valor do dinheiro no tempo".

O método de fluxo de caixa descontado leva em conta o valor do dinheiro no tempo e custos de juros, ou seja, desconta todos os valores futuros ao presente, dando consistência aos números analisados, assim define Welsch (1983, p.243). Existem dois métodos de fluxo de caixa descontados que são largamente utilizados: valor atual líquido e o de taxa interna de retorno (TIR).

O método do valor atual líquido é baseado na comparação do valor atual do investimento líquido com o valor atual dos benefícios monetários líquidos. Sanvicente (1995, p.139) menciona que neste método a aceitação do projeto acontece quando o valor atual do beneficio é superior ao valor atual do investimento realizado.

Welsch (1983, p.249) chama a atenção que este método não estipula a taxa de retorno do projeto, ou seja, ele testa sua viabilização econômica em termos de uma taxa mínima de retorno escolhida pela administração. Sanvicente (1995, p.139) destaca que a fixação da taxa de retorno a ser utilizada é um ponto fraco deste método, pois: [...] não só devido às naturais dificuldades na determinação do custo de capital da empresa, mas também porque, para séries iguais, a utilização de taxas alternativas pode resultar na escolha de diferentes projetos [...].

O método da taxa interna de retorno é a taxa que iguala o valor atual das entradas líquidas de caixa ao valor atual do investimento realizado, conforme conceito de Sanvicente (1995, p.141). Isto que dizer que a taxa interna de retorno é a taxa de desconto que faz com que a VPL (Valor Presente Líquido) de um projeto de investimento iguale a zero, partindo do princípio que o valor presente das entradas de caixa seja igual ao investimento inicial. Sanvicente (1995, p.141) declara que o método consiste na obtenção da taxa através de tentativas e erros.

Welsch (1983, p.249) demonstra que a TIR não pode ser calculada diretamente. É preciso considerar duas situações distintas: quando as entradas são constantes e quando elas são diferentes. A aceitação do projeto se dá através da comparação da TIR com uma taxa previamente fixada como desejável, assim descreve Sanvicente (1995, p.142).

É importante atenuar que estes métodos não incluem o fator risco em sua análise. O risco, de acordo com Sanvicente (1995, p.142) está condicionado com a certeza de ocorrência dos fluxos de caixa estimados. Algumas técnicas avançadas que incluem o risco são as análises de sensibilidade e de risco.

Além dos métodos e técnicas para se fazer um orçamento de capital é imprescindível o controle desses orçamentos. Este controle é feito em dois níveis: durante a efetivação do investimento e após a efetivação do investimento.

Durante a efetivação, Sanvicente (1995, p.144) explica que esse controle abrange os registros em separado que vão possibilitar a análise do custo total do projeto, ou seja, os custos acumulados.

Estes registros precisam ser individualizados para os grandes projetos, além de conter a discriminação dos custos por natureza e por responsabilidade, assim sendo é possível fazer confrontos periódicos dos custos estimados com os custos efetivos.

Já para os pequenos projetos, Sanvicente (1995, p.144) sugere que sejam controlados por centro de responsabilidade. Por fim, é necessário acompanhar os resultados obtidos e compará-las com os resultados previstos. Esse acompanhamento permitirá a manutenção dos orçamentos a fim de adequá-los ao mais próximo da realidade.

Limitações do Orçamento de Capital

Sanvicente (1995, p.142) baseia-se nos estudos feitos por Vandell e Stonich para identificar as limitações do orçamento de capital, eles encontraram 7 suposições que não são necessariamente verdadeiras, são elas:

[...] O dinheiro é o principal recurso escasso e deve ser alocado judiciosamente.

[...] O método analítico do orçamento de capital é feito a baixo custo.

[...] As análises econômicas acuradas são indispensáveis para o sucesso de um investimento.

[...] A alta administração aloca os recursos de capital segundo um plano estratégico.

[...] A diversificação reduz risco.

[...] O risco pode e deve ser medido.

[...] O crescimento é o objetivo primordial.

Considerando estas suposições e possível evidenciar a importância da aplicação adequada do capital para que esteja de acordo com os objetivos e seja bem dimensionado.

Controle Orçamentário

Após a elaboração do orçamento e seus diversos planos, iniciam-se as ações, ou seja, o orçamento começa s ser executado, a partir deste ponto o foco das atenções passa a ser a verificação de como o planejado está sendo realizado, isto nada mais é que o controle.

Sanvicente (1995, p.211) enfatiza que: "O ideal é possuir um sistema através do qual são geradas e fornecidas informações regulares, que consistam em uma comparação entre valores e níveis planejados e realmente atingidos."

Essa comparação, citado por Sanvicente (1995, p.211), irá aduzir as diferenças que são as variações.

Para Frezatti (2000, p.146) os principais focos do controle orçamentário são: "Atividades operacionais significativas para que os objetivos sejam atingidos, tais como vendas, suprimentos, produção e prestação de serviços, gastos nas atividades de apoio etc."

Frezatti (2000, p.146) utiliza-se do conceito de Welsch para demonstrar que as variações podem ser classificadas como:

• Variações não significativas

• Variações significativas – por causa de erros de informações

• Variações significativas – por causa de decisões administrativas

• Variações significativas – decisões não controláveis, embora identificadas

• Variações significativas – cujas causas precisas não tenham sido estabelecidas

Sanvicente (1995, p.208) aponta como importantíssima a definição de padrões na utilização de controles orçamentários. Estes padrões permitem equacionar estimativas que refletem níveis ou valores considerados como representativos de determinado grau de eficiência para a utilização de recursos humanos, materiais e financeiros.

Sanvicente (1995, p.209) aclama o enfoque dado por Gray e Johnston que estabelece dois tipos de fixação de padrões: custos físicos e custos administrativos.

Os custos físicos são os itens que mantêm uma relação material bastante definida com o volume de atividade em que determinado recurso está sendo consumido, conforme definido por Sanvicente (1995, p.209). Ou seja, o custo físico de um item vai variar de acordo com o volume de produção ou atividade.

Os custos administrados não têm uma nítida visão sobre a relação entre o uso de recursos e a atividade de produção, exemplos: despesas com treinamento, parque de estacionamento, publicação de jornais, folhetos etc.

Sanvicente (1995, p.209) salienta a dificuldade em perceber o impacto das despesas sobre o volume de atividades da empresa, pois é de difícil mensuração.

Toda fixação de padrão e baseada em dados da empresa, seja ele da contabilidade ou de qualquer outro setor ou até mesmo da experiência de um individuo, destaca Sanvicente (1995, p.210).

Ponto de Equilibrio

Welsch (1983, p.270; 280) define ponto de equilíbrio como: "[...] o volume ao qual a receita total é exatamente igual ao custo total, é quase um aspecto incidental à grande amplitude da análise das relações entre custo, volume e lucro".

A preparação de um orçamento e as análises do ponto de equilíbrio possuem um laço muito forte. Mesmo podendo fazer essas análises com dados históricos, a sua utilização é muito mais importante e produtiva quando se estima o futuro e para que isso ocorra é necessário estar de posse de dados orçamentários.

O ponto de equilíbrio é fundamental para qualquer empresa ou projeto, pois é com ele que se pode verificar, constantemente, se está operando no prejuízo ou no lucro, por isso a importância da utilização dos dados orçamentários que dará o embasamento numérico para realizar análises com maior qualidade.

O uso da técnica de análise do ponto de equilíbrio pode resultar em um aumento sensível no entendimento e na utilização de estimativas e procedimentos orçamentários, além de fornecer informações valiosas para tomada de decisão, assim diz Welsch (1983, p.279).

Até o ponto de equilíbrio a empresa vem acumulando mais custos e despesas do que receitas, ou seja, está tendo prejuízo. Conseqüentemente o contrário, acima do ponto de equilíbrio, representa que a empresa está dando lucro, suas receitas são maiores que seus custos e despesas.

Em síntese, o ponto de equilíbrio é dado através da análise das relações entre custo, volume e lucros, de acordo com a definição de Welsch (1983, p.279). Assim sendo o próprio Welsch (1983, p.284;285) diz que essa análise, por sua vez, é decorrente de hipóteses, e estas podem ser:

• 1. O conceito de variabilidade de custo é valido, portanto podem ser classificados como fixo e variável. Os custos fixos não variam em relação ao volume de vendas e os custos variáveis dependem do volume de venda.

• 2. Há um intervalo relevante de validade para todos os aspectos da análise.

• 3. O preço de venda não se altera em função das modificações do volume físico de vendas.

• 4. Há somente um produto ou, no caso de vários produtos, sua distribuição relativa é constante.

• 5. As políticas administrativas básicas em relação às operações permanecem essencialmente uniformes.

• 6. O nível geral de preços permanece constante em curto prazo.

• 7. Há uma sincronização entre vendas e produção, ou seja, os estoques permanecem constantes ou são nulos.

• 8. A eficiência e a produtividade por indivíduo permanecem constantes.

Welsch (1983, p.289) ressalta a importância de se ter políticas administrativas bem definidas, isto porque todos os dados de receita introduzidos na formação do ponto de equilíbrio são baseados nessas políticas, os dados de custos fixos e variáveis também são regidos por políticas. Ou seja, as políticas da empresa podem interferir diretamente na análise do ponto de equilíbrio.

Como a análise do ponto de equilíbrio depende da exatidão com que é determinada a variabilidade dos custos é preciso aplicar métodos analíticos. Portanto, um estudo cuidadoso de cada item de custo ou grupo de custo deve ser feito. Welsch (1983, p.286) diz que esse estudo indicará que certos custos são fixos para todos os fins práticos enquanto outros custos são variáveis, além disso, é possível identificar grupos de custos que são fixos e variáveis, ou seja, custos semivariáveis.

Outro fator importante na análise do ponto de equilíbrio é a variação dos estoques, caso não seja significativa não afetará a análise, porém, se a variação for considerável é necessário incluir o impacto dessa variação nos cálculos do ponto de equilíbrio. Segundo Welsch (1983, p.295) a introdução do efeito da variação dos estoques nas análises envolve:

• 1. Julgamento subjetivo quanto ao que a administração poderia fazer (em relação à variação de estoque) a níveis de operação acima ou abaixo do nível previsto

• 2. O grau de precisão teórica desejado pelo analista.

Com todas essas informações, a análise do ponto de equilíbrio resulta em um instrumento de administração muito valioso, dando uma visão macro da situação econômica da empresa. Entretanto, como esta análise baseia-se em estimativas nunca terá resultados precisos, ou seja, a análise é técnica de cálculo aproximado que pode ser usada para determinar e ou testar o efeito aproximado de vários tipos de decisões administrativas sobre os custos e os lucros.

• Administração de projetos – revisão bibliográfica

Pela definição de Vargas (2003, p.8):

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetro pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Maximiliano (2002, p.26) acrescenta que os projetos têm como objetivo, fornecer um produto singular dentro de restrições orçamentárias.

A grande diferença entre projeto e outras atividades ou conjuntos de operações regulares da empresa é o fato de ser único e que pode não acontecer mais, por isso os projetos são merecedores de um tratamento à parte, conforme explanado por Sanvicente (1995, p.185). São exemplos de projetos, a construção de uma nova fábrica ou lançamento de uma nova linha de produtos.

Vargas (2003, p.9) menciona que: quando vários projetos são agrupados, eles se tornam um programa, este recebe esta denominação quando o conjunto de benefícios e estratégias dos projetos são comuns, mas os projetos continuam tendo vidas independentes. Um projeto por sua vez deve também ser dividido em subprojetos para melhorar o gerenciamento e controle. Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto ou por partes específicas e perde seu sentido se separado do projeto.

Maximiano (2002, p.37) acrescenta que um subprojeto quando tem uma parte bastante específica e complexa ele é denominado sistema, por ser uma etapa importante.

Estrutura Organizacional

Segundo Vargas (2003, p.8), os projetos atingem todos os níveis de uma organização, envolvendo poucas ou muitas pessoas, dias ou vários anos e podem extrapolar as fronteiras da organização e atingir os fornecedores, parceiros, governo e outros, para que se faça todo esforço necessário para seguir a estratégia do negócio.

Sanvicente (1995, p.186) afirma que os projetos criam uma relação entre as pessoas e as unidades da organização de tal forma que devem ser tratadas como uma estrutura horizontal e diagonal e não como uma estrutura tradicional. Essa estrutura que o projeto cria, segue as seguintes tendências:

• a) A distinção entre linha e assessoramento permanece; são criadas redes de relações de autoridades e responsabilidades

• b) A relação entre superior e subordinado transforma-se mais numa relação entre indivíduos hierarquicamente iguais, destacando-se o trabalho em equipe.

• c) Permanecem alguns elementos da estrutura vertical, mas passam a predominar as linhas horizontais e diagonais.

• d) Fundamentalmente, deleta-se o princípio de unidade de comando, com isso o responsável pelo projeto passa por cima das linhas tradicionais. Este novo conceito é o maior obstáculo, devido à superposição de recursos e restrições e ao surgimento de conflitos entre autoridades.

Maximiano (2002, p.151) menciona que em um projeto há dois tipos de equipe, a de planejamento e a de execução. Nesta primeira equipe, ela começa com uma pessoa que faz a primeira versão do plano, logo são agregadas novas pessoas que irão fazer a delimitação do produto, prazo e custo. A equipe deve trabalhar em uma metodologia de engenharia simultânea, definida por Maximiliano (2002, p.151) como:

"Essa metodologia consiste em designar, para a equipe que trabalha na fase inicial, pessoas das áreas ou unidades que estarão envolvidas nas fases posteriores. [...] facilitando o andamento do projeto em suas fases seguintes"

A equipe de execução é responsável pela fase de desenvolvimento e implementação do projeto, algumas pessoas da fase de planejamento devem compor essa equipe, elas são a parte funcional da organização ou de outras organizações como fornecedores, conforme Maximiliano (2002, p.152)

Portanto, em concordância com Sanvicente (1995, p.187), o uso do conceito de projeto, implica em uma nova visão da organização.

Processo de Administração de Projetos

Maximiano (2002, p.40) afirma que a administração de projetos é um conjunto de técnicas que depende tanto da natureza intrínseca da situação, quanto de uma escolha consciente para definir métodos que levem todo um esforço para um resultado, onde controlar custos e prazos é uma condição básica.

Este processo pode ser divido em 5 partes, segundo Vargas (2003, p. 39):

• Iniciação

• Planejamento

• Execução

• Controle

• Encerramento

Vargas (2003, p.38) apresenta abaixo o ciclo de vida de um projeto retirado do PMBOK[3]que demonstra o processo de administração.

Ilustração 8. O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características.

Processo de Iniciação

Segundo Vargas (2003, p. 39) o processo de iniciação é:

[...] a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase a missão e os objetivos são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.