Problema ou Oportunidade

É importante definir o conceito de problema neste contexto. Problema é o obstáculo que está entre o local onde se está e o local em que se gostaria de estar. Basicamente existem dois tipos de problema: problemas de variáveis abertas e problemas de variáveis fechadas.

Os problemas de variáveis abertas, de acordo com Vargas (2003, p.192) estão sujeitos a modificações em nível de decisões estratégicas, mercadológicas e ambientais, ou seja, são problemas que não tem uma solução clara e determinada.

Os problemas de variáveis fechadas, perante Vargas (2003, p.192) são justamente o contrário, pois possuem uma única solução matematicamente definida, ou seja, não sofrem interferência do ambiente externo.

Após a definição do que é um problema, é essencial que se defina metas a serem atingidas, essas metas vão direcionar todo o processo, ou seja, é o alicerce para o inicio do projeto. Vargas (2003, p.191;192) sugere algumas metas:

Identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para se chegar ao outro lado;

Evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe a prejudicar outras atividades;

Saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.

O grande erro das empresas consiste em encontrar soluções corretas para problemas errados. Diante da dificuldade de se definir um problema, Vargas (2003, p.193) sugere que os problemas devam ser escritos formalmente por no mínimo duas pessoas diferentes, deve ser destacado isoladamente e ainda responder a seguinte pergunta "O que eu quero realmente fazer é...?".

Termo de Abertura

Cumpridas estas etapas, da necessidade de estabelecer um projeto, é preciso criar um termo de abertura para reconhecer a existência do projeto. Este termo contém informações tais como: qual o prazo destinado, os recursos, orçamento disponível, título do projeto, introdução, descrição do produto, custos, aprovações com assinatura, cronograma e etc. É importante ressaltar que esses dados são preliminares.

Livro Geral do Projeto

É indispensável que todas as informações contidas no projeto sejam documentadas por três motivos, segundo Vargas (2003, p.194):

• 1. Registrar, formalmente, as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas, observações, etc.);

• 2. Facilitar a revisão da estrutura do projeto;

• 3. Servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).

Nos dias de hoje é muito comum que estes livros sejam eletrônicos, denominados GED – Gerenciador Eletrônico de Documentos. Com esta tecnologia é possível gravar: fotos, vídeos, textos e etc.

O livro geral de projeto não é apenas um formalizador e registrador de fatos, ele é uma fonte de consultas, ou seja, todas e quaisquer discussões, anotações, rascunhos mesmo que errados devem ser registrados, pois assim é possível se precaver de erros cometidos no passado, descreve Vargas (2003, p.196;197).

Definição dos Objetivos, Justificativas, Produto e Entregas dos Projetos e Arquivamento das informações no Livro

Todo projeto necessita de definições, entretanto é preciso saber o significado exato de cada um. De acordo com Vargas (2003, p.197) os objetivos que se deseja atingir ao término do projeto, geralmente são definidos por verbos de ação. Além disso, parâmetros numéricos de tempo, custo e performance devem ser englobados.

As justificativas são a razão de ser do projeto, é a descrição do benefício que irá trazer. É conhecido também como missão.

Produtos são os resultados físicos obtidos na conclusão do projeto. O diploma é um produto de um curso superior, por exemplo. E as entregas são todos os resultados obtidos ao longo do projeto.

Diante dos conceitos, é preciso destacar estas definições de forma clara, objetiva e que expressem a realidade da empresa, para que no decorrer do processo não haja nenhuma surpresa desagradável.

Alternativas de Condução do Projeto

Segundo Vargas (2003, p.200), esta etapa é a responsável pela criação de alternativas de se conduzir um projeto, seu objetivo e: "[...] descrever como serão realizados os trabalhos durante o projeto de modo a facilitar a construção do escopo do projeto".

Antes de criar uma alternativa, é preciso estar ciente de que fatores ambientais e organizacionais podem interferir na determinação de uma estratégia.

Os fatores ambientais podem ser: tecnologia, economia, governo, localização geográfica, sociedade etc. Os fatores organizacionais podem ser: experiência dos profissionais, atitude da alta gerência, expectativas dos envolvidos, disponibilidade de recursos, relações de trabalho etc.

A criação de uma alternativa, segundo Vargas (2003, p.201) deve acontecer no momento certo, nem cedo demais, nem tarde demais. Uma alternativa precoce não tem embasamento suficiente para ser bem sucedida, já uma alternativa tardia pode gerar custos excessivos de implementação que não vão resolver nada, pois as decisões já foram tomadas, o que limita as alternativas.

Uma técnica muito utilizada e sugerida por Vargas (2003, p.201) é o brainstorming, onde todos têm o direito, sem restrições, de sugerir alternativas para cada fase ou etapa. Está técnica tem como objetivo obter o maior número de alternativas no menor tempo possível.

• Estimativa da Performance, Custo, Tempo, Riscos, Conseqüências e Cultura das Alternativas e Arquivamento no Livro

Após criar as alternativas é preciso estimar a performance, custos, tempos, riscos, conseqüências e as culturas das alternativas.

Desempenho representa a qualidade da alternativa. Custo representa o custo de se optar por esta alternativa. Tempo representa o tempo gasto para executar a alternativa. Risco representa a possibilidade de perigo que a alternativa pode gerar durante sua implantação. Conseqüência representa os fatos negativos ou positivos que o projeto pode gerar após sua conclusão e Adequação à cultura representa verificar se a alternativa esta dentro do contexto atual da empresa e do mercado.

Os valores dados a estas estimativas devem ser os mais próximos possíveis da realidade. Vargas (2003, p.202) sugere uma técnica para se chegar a um valor:

As estimativas, por serem empíricas, devem ser estimadas através de notas (0 a 10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao que foi estabelecido no objetivo. Ou seja, se uma alternativa recebe uma nota alta para risco, isso significa que o nível de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi estabelecido na definição dos objetivos.

• Selecionar o Melhor Conjunto de Alternativas

Após a definição dos valores de cada alternativa, é preciso selecionar o melhor conjunto de alternativas para o projeto. Vargas (2003, p.205) introduz o conceito de média ponderada, ou seja, todos os fatores recebem um peso relativo à sua importância para o projeto, normalmente de um a três. Porém, nem sempre este método é o mais indicado, às vezes, o consenso do grupo pode ser o mais adequado.

• Criar e aprovar a Declaração do Escopo do Projeto

Por fim, é preciso criar e aprovar a declaração do escopo do projeto. A declaração, geralmente, contém os seguintes dados: Título, nome de quem elaborou, nome do patrocinador, descrição, objetivo, justificativa, produto do projeto etc. A sua aprovação deve ser feita por todos envolvidos no projeto, com isso é possível evitar futuras reclamações, afirma Vargas (2003, p.209)

Processo de Planejamento

Vargas (2003, p. 39) declara que o processo de processo de planejamento é:

a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronograma, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análises de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos também são desenvolvidos.

Definir e Agrupar os Pacotes de Trabalho e as Entregas do Projeto (WBS)

Pacote de trabalho, de acordo com Vargas (2003, p.210) é: "[...] o produto a ser entregue no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto. [...]. Pode ser repartido em atividades".

Segundo Vargas (2003, p.211), uma ótima ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto é o WBS[4]que tem como pontos principais:

• permitir que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal;

• permitir o direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades

• determinar quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;

• determinar o custo final do projeto a partir do custo de cada pacote, ou entrega.

O WBS possui 2 formas de estruturação, a top-to-bottom e a bottom-up. A top-to-botton é a forma mais fácil de criar e detalhar as entregas necessárias, como menciona Vargas (2003, p.213). A sua lógica é definida pela criação da estrutura de cima para baixo, ou seja, das macros fases até os níveis de esforços. A construção deve seguir os seguintes passos, de acordo com Vargas (2003, p.213):

• identificam-se as grandes fases do projeto;

• para cada fase identificada, detalham-se as entregas desejadas;

• para cada entrega, detalha-se o pacote de trabalho necessário para a sua conclusão;

• se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço localizado para a conclusão do respectivo pacote;

• agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.

Na botton-up a estrutura deve ser criada de baixo para cima, ou seja, de um conjunto aleatório de entregas. Está técnica é utilizada para corrigir projetos iniciados incorretamente. Deve seguir a seguinte seqüência, conforme Vargas (2003, p.213):

• obtém-se o conjunto de entregas através de brainstorming, ou através da experiência dos envolvidos;

• criam-se os pacotes de trabalho para atingir as entregas;

• agrupam-se as entregas em fases;

• agrupam-se as fases em projetos.

Planos de Gerenciamento de Escopo, Qualidade e Comunicação

Segundo Vargas (2003, p.214) o objetivo central deste plano é administrar e controlar determinadas áreas do projeto de maneira formal, descrevendo os procedimentos.

Lista de Atividades para os Elementos do WBS

Atividades são as etapas necessárias para se completar um projeto, são executadas em uma seqüência caracterizada pela natureza do projeto, assim define Vargas (2003, p.214). As principais atividades são: atividades executivas ou tarefas, marcos ou entregas e atividades-resumo ou pacote de trabalho.

As atividades executivas ou tarefas estão relacionadas com a ação dentro do projeto, são exemplos: embalar computadores, limpar terreno, revisar artigo.

Os marcos ou entregas representam um evento ou condição, que visa marcar a execução de um grupo de atividades que estão relacionadas entre si. Vargas (2003, p.215) menciona que servem, também, para identificar as entregas dos pacotes. São exemplos: telhado pronto (entrega), testes do produto realizado.

As atividades-resumo englobam outras atividades, denominadas sub-atividades. Exemplos: fase de planejamento, fase de design.

Determinar a Duração das Atividades

Para Vargas (2003, p.216) "A duração de uma atividade é o tempo necessário para que a atividade possa ser realizada. Pode ocorrer em semanas, dias, horas e minutos, dependendo de cada projeto."

Esta etapa tem como objetivo calcular, corretamente, a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade e conseqüentemente a duração do projeto, quando incorporado ao cronograma.

Vargas (2003, p.216) lembra que para calcular a duração do projeto é necessário que se conheça todos os recursos alocados na atividade, pois estes influenciam diretamente no tempo que será gasto.

Assim, dependendo do tipo de atividade, conforme Vargas (2003, p.217) alocar mais recursos pode não fazer diferença se for uma atividade de duração fixa, mas em contrapartida se tiver atividades orientadas para recurso, cada recurso acrescentado diminui a duração até um certo ponto que este também passa a não fazer diferença ou até aumentar a duração.

Para fazer essa gestão de tempo e recurso foram desenvolvidas técnicas para auxiliar na administração e controle dos projetos.

• Técnicas de Planejamento e Controle de Projetos

As técnicas são: O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method). De acordo com Sanvicente (1995, p.188) o PERT enfatiza as atividades e a CPM os eventos. Essas técnicas irão proporcionar as seguintes análises:

• a) Quanto durará o projeto?

• b) Em que momento deverá ou poderá iniciar e concluir diversas tarefas?

• c) Que grupos de tarefas individuais condicionam a duração do projeto? Em outras palavras, quais são as tarefas críticas, e que tarefas podem ser adiadas em sua execução, sem afetar a data prevista de conclusão do projeto?

• d) Se determinados recursos repentinamente tornarem-se disponíveis, a que tarefa podem ser mais proveitosamente alocados?

Vargas (2003, p.234) menciona que o CPM é: "O Caminho crítico também é definido como o caminho com folga de tempo zero (na maioria das vezes) e determina a duração do projeto".

• Diagrama de Rede

A base do CPM[5]e do PERT[6]é o diagrama de rede de atividade do projeto. Sanvicente (1995, p.189) cita que existem três componentes fundamentais em uma rede PERT que são: eventos, atividades e tempo (prazos).

Os eventos são os pontos de início e fim de uma atividade. Eles são identificados por números. O objetivo dos eventos é demonstrar a transição entre duas ou mais atividades.

Uma atividade é uma tarefa que exige tempo e recurso para ser executada. São representadas por setas que ligam um evento em outro. Sanvicente (1995, p.189), afirma que por regra, o fluxo de atividade vai da esquerda para a direita e as atividades são identificadas por seus eventos de início e fim.

Outro elemento existente em uma rede é o tempo ou prazo. Essencialmente é almejado saber o tempo gasto de cada projeto, assim como o tempo gasto na execução de cada atividade. Este tempo é, geralmente, dado em semanas. Os três tipos fundamentais de prazos são: o prazo esperado, a data mais adiantada esperada e o tempo de folga.

O prazo esperado: O PERT trabalha com três prazos para cada atividade, o prazo mais otimista, pessimista e o mais provável. Segundo Sanvicente (1995, p.190) o otimista é um período no qual a atividade pode ser concluída, o pessimista é o período necessário para concluir a atividade supondo que tudo saia ao contrário do esperado e o mais provável é o período que seria atingido se atividade fosse repetida inúmeras vezes.

Folga: é o tempo livre para ser consumido, ou seja, o evento foi concluído antes do tempo programado.

• Gráficos de Gantt

É uma das técnicas mais antigas. Com essa técnica é possível visualizar o relacionamento entre a ação e o plano e, se necessário, permite tomar medidas corretivas antes que seja tarde demais, explica Sanvicente (1995, p.203).

Os gráficos de carga indicam as tarefas atribuídas a uma unidade funcional. Sanvicente (1995, p.203) demonstra que estes gráficos mostram as horas ou dias em que as instalações estão sendo usadas, também indica a carga acumulada de trabalho, mostrando, para o período selecionado, a proporção da capacidade total alocada.

Os gráficos de registro consistem em um instrumento de relatórios que mostram os tempos de execução efetivos para cada atividade; caso uma máquina fique ociosa, os gráficos geras um código para denotar essa razão, mostram também se uma tarefa foi concluída, se não informa o motivo. Para Sanvicente (1995, p.203) esse tipo de gráfico é fundamental para a tomada de decisão e providências corretivas.

Os gráficos de andamento do programa mostram a seqüência das tarefas que necessariamente devem ser executadas, indicam também os prazos e a relação entre as atividades inerentes e um plano.

Sanvicente (1995, p.204) conclui que os gráficos Gantt são excelentes ferramentas de comunicação, entretanto só são úteis no planejamento inicial. No decorrer do projeto, devido ao volume de informações passa a ser inviável a utilização desta técnica. Ou seja, os gráficos de Gantt não são indicados para o planejamento, execução e controle de um projeto.

Determinar a alocação de Recursos Humanos

Alocar os recursos humanos é um dos processos mais trabalhosos segundo Vargas (2203, p.221), mas ele considera como a única maneira de gerenciar a disponibilidade/alocação de cada recurso para cada atividade do projeto. Deve-se também criar um plano de gerenciamento incluindo remuneração e treinamento, bonificação, benefícios e outros.

Previsão dos Recursos (Custo das Atividades) e Preparação do Orçamento

"Custo é a quantidade de capital necessária para se realizar uma atividade ou um projeto" (VARGAS, 2003, p.237)

Maximiliano (2002, p.85) cita que os recursos podem ser divididos em quatro tipos principais:

• 1. Mão de obra. Funcionários próprios e serviços eventualmente contratados. [...]. Este item divide-se em categorias como coordenação, pessoal técnico, pessoal sênior, pessoal administrativo e assim por diante.

• 2. Material permanente. Bens, equipamentos e instalações a serem comprados, construídos ou alugados.

• 3. Material de consumo. Combustível, material de escritório, reagentes de laboratório, peças de reposição.

• 4. Serviços terceiros. Viagens, hospedagem, alimentação, transporte local, serviços especializados com desenho, programação de computadores, digitação etc.

Estimativas de Custo

Maximiliano (2002, p.85) afirma que para preparar uma estimativa de custo são importantes as seguintes informações:

• 1. Custo unitário de cada recurso. Por exemplo, salários calculados de acordo com uma taxa horária ou mensal, acrescidos de encargos sociais, preço de um pacote de papel, preço de uma hora de utilização de laboratório etc.

• 2. Duração das atividades. Multiplicada pelo custo unitário, permite a estimativa do custo total. Além disto, permite também calcular o eventual custo de juros, quando uma atividade precisa ser financiada

• 3. Custos Indiretos. Referem-se às despesas que não são produzidas pelo projeto, mas a ele atribuídas. Em geral, cobrem custos relacionados com a administração geral da organização, previsão de reserva para períodos de inatividade, benefícios etc.

Elaboração do Orçamento

Para Maximiliano (2002, p.85;86) "o orçamento é uma estimativa. A informação relativa ao orçamento pode ser apresentada em dois formatos principais: 1 - Orçamento Global. É uma relação dos custos totais item a item. 2 – Cronograma de desembolsos. É a programação das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto".

Com o desenvolvimento do cronograma utilizando as técnicas de planejamento é importante, segundo Vargas (2003, p.237), que se estabeleça um plano de gestão de prazos e procedimentos.

Assim, logo é possível estipular o custo do projeto que é o custo estimado do produto final, segundo Maximiliano (2002, p. 87), e definir o preço do projeto que é o valor a ser pago pelo cliente.

Processo de Execução

Segundo Vargas (2003, p. 39) o processo de processo de execução é:

A fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço e do projeto é consumida nessa fase.

Maximiliano (2002, p. 102) menciona que:

O processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas envolvendo dispêndio físico e intelectual. [...] Como sempre, tudo depende do tipo do tipo de projeto, de seus objetivos, do clico de vida, da competência da equipe, da disponibilidade de recursos financeiros.

Vargas (2003, p. 243) complementa que:

A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominada pacotes de trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando ocorre a entrega (delivery). A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido pelo projeto e tem como seguintes características: facilmente mensurável; tangível pelos executadores; conclusão identificável de maneira simples e direta.

Sendo assim o processo de execução é a efetiva realização do que havia-se planejado, todos os problemas que ocorreram no planejamento são refletidos neste processo, além desta fase consumir grande parte do orçamento, ela é considerada um fator crítico pois representa o produto a ser avaliado.

Processo de Controle

Vargas (2003, p. 39) cita que o processo de processo de controle é:

A fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar tudo aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção de anormalidade.

Segundo Maximiliano (2002, p.105) "o processo de controle é a contrapartida do processo de orçamento. Controlar consiste em acompanhar a execução de alguma ação e compará-la com a intenção ou ação planejada".

O objetivo de controlar, conforme dizia Maximiliano (2003, p.105), é assegurar a realização de objetivos ou a preservação de um padrão de desempenho, revelar a eventual necessidade de modificar a ação ou resultado esperado e verificar se a ação de fato está sendo realizada. De certa forma isso pode ser definido como um monitoramento que deve produzir informações em três variáveis de desempenho: escopo, prazo e custo.

Ferramentas de controle

Para controlar Maximiliano (2002, p.207) utiliza técnicas como atualização de cronogramas e orçamentos, verificação de entregas (fazer o controle e garantir a continuidade), visita a instalações (inspecionar o local onde o projeto esta sendo realizado), análise de medições de serviços, dentre outros.

Maximiliano e Vargas mencionam os gráficos de curvas S como uma das técnicas que ajudam nesta necessidade de controle (Ilustração 9).

Ilustração 9. Curva S

Fonte: Maximiliano (2002, p. 42)

Vargas (2003, p.252) infere uma análise mais aprofundada da curva S, como demonstra a ilustração 10.

Ilustração 10. Análise de Valor Agregado com projeções de tendência dos prazos e custos finais

Fonte: Vargas (2003, p. 252)

Processo de Encerramento

De acordo com Vargas (2003, p. 39) o "Processo de Encerramento – É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa, e todos os documentos do projeto são encerrados [...]".

Para Maximiliano (2002, p.113) o "encerramento de um projeto vai além da entrega da demonstração de um resultado. Todos os produtos definidos dentro do escopo devem ser apresentados e avaliados positivamente para que o projeto seja considerado bem sucedido"

Essas avaliações devem abordar os sucessos e insucessos do projeto, as inovações tecnológicas produzidas, a qualidade técnica atingida, análises da estimativa de tempo e recursos financeiros feitas no início do projeto, a capacidade técnica da equipe (desenvolvimento das potencialidades técnicas humanas), o avanço do conhecimento (ciência) e o reconhecimento externo (aprimoramento da imagem da organização, conforme Maximiliano (2003, p.114-116).

Vargas (2003, p.254-256) aborda com um informe mais técnico. Ele infere que é importante auditar e validar o resultado do projeto com o cliente/patrocinados a fim de avaliar o resultado do projeto, em seguida com base nessa auditoria deverão ser discutidas as falhas cometidas, para possibilitar o aprendizado. Antes de concluir o projeto é importante que todos os contratos criados sejam liquidados (com algumas exceções) e desmobilizar o time e estrutura dos projetos.

Assim, com o projeto finalizado, deve ser concluído o livro do projeto levando as assinaturas dos responsáveis envolvidos, conforme Vargas (2003, p.256).

• Orçamento de projetos de pesquisa mineral - DIPM

A seguir será apresentado o estudo de caso sobre projetos de pesquisa mineral orçados pelo DIPM e as ferramentas utilizadas no processo de orçamento destes.

Projetos de Pesquisa Mineral

Projetos são formas de realizar a estratégia de uma empresa, envolvendo atividades que não se enquadram e não podem ser realizadas dentro do trabalho operacional contínuo. Sendo assim, fazer a gestão de projetos representa o conjunto de capacidades necessárias para que projetos sejam concluídos com sucesso e de forma previsível, dentro de um escopo, padrão de qualidade, tempo e custos pré-definidos.

Os Projetos de pesquisa mineral visam concentrar esforços para procurar novos depósitos minerais que possam aumentar o ativo da empresa, ou seja, um bem mineral que a empresa possa extrair, processar, produzir e vender para empresas que dependem de matéria prima.

Encontrando novos ativos, a empresa garante sua sustentabilidade pois todos os ativos de pesquisa mineral são finitos, sendo assim o objetivo de um projeto de pesquisa é entregar um depósito mineral avaliado de acordo com os critérios de qualidade do DIPM (Departamento de Pesquisa Mineral), no menor tempo e custos possíveis, com um bom grau de aderência ao planejamento de escopo, orçamentário, de recursos humanos e de tempo de execução.

O Produto (Depósito Mineral) a ser gerado por cada um destes projetos corresponde a um "plano de negócio", e este só pode ser desenvolvido ao longo dos anos de trabalho que levem a uma descoberta e a um conceito de um negócio com potencial de viabilidade econômica.

O orçamento de projeto de pesquisa mineral visa mensurar e justificar o quanto de recurso financeiro será necessário para fazer essa pesquisa.

Os projetos do DIPM são inicialmente orçados em conjunto e se algum deles se desenvolve, este é destacado dos demais e vira um projeto separado passando a receber um orçamento individualizado.

A etapa de pesquisa é extremamente longa e de alto risco, porém essencial para uma empresa de mineração. É necessário que este processo de exploração seja contínuo, pois é inevitável que todo depósito mineral chegue à exaustão de seus recursos.

Como mencionado, todos os depósitos têm dimensões limitadas e tem qualidades variadas, além de ocorrerem em ambientes geologicamente específicos, eles são imóveis, por isso sua viabilidade depende de vários fatores.

Por estes fatores há a necessidade de gerir eficientemente os recursos financeiros da empresa, visto que todos os projetos são de longo prazo, às vezes demoram cerca de dezesseis anos para que se consiga retornar ao investidor o capital investido para que comecem a gerar lucro.

Assim, é importante aproveitar as melhores oportunidades que possam agregar valor para a empresa. Isso nos remete a uma gestão orçamentária bem flexível, que suporte mudanças de estratégias rápidas e planejamentos que possam ser redirecionados sem perder o controle do que já foi feito, do que estava planejado e da mudança que será inserida.

Viabilidade de um Depósito

Quando a mineradora está procurando um depósito de minério em uma determinada área geográfica, ela está buscando anomalias geológicas, ou seja, quando há uma concentração de rocha ou elementos na terra que foge do normal devido a uma composição de uma área geográfica.

Essa anomalia pode indicar a possibilidade de encontrar naquela região um depósito mineral correspondente ao elemento químico concentrado que foi encontrado.

Para que um depósito (jazida) seja descoberto e que seja viável sua exploração eles dependem de três fatores: pessoas, tecnologia e exploração (Ilustração 11) que significam:

Ilustração 11. Composição ideal para descobrimento de uma mina.

Pessoas – No setor de exploração a competência técnica é o fator de sucesso, somente com quadros de pessoal de alto nível de excelência são capazes de produzir e interpretar as informações de forma a ter um desempenho mais que esperado, por isso é imprescindível preservar estes talentos, pois a pesquisa é uma invenção. Então a capacidade analítica e criativa de uma pessoa pode ser decisiva para gerar valor para a empresa.

Tecnologia – A tecnologia consegue diminuir o tempo de descobrimento das jazidas e pode viabilizar jazidas já descobertas que não são viáveis com os processos tecnológicos atuais, mas os avanços tecnológicos estão sempre subordinados aos conceitos geológicos que por sua vez a qualidade destas análises depende da capacidade das pessoas.

Exploração/Aquisição - A jazida por sua vez só pode ser encontrada por exploração ou comprada, o mix entre essas duas formas hoje deve ser bem mensurado em vista que cada vez são necessários mais recursos financeiros.

De uma forma simplificada houve um aumento do custo de descobrimento de um depósito, além de outro fator relevante é que cada vez está mais difícil de encontrar uma jazida com dimensões grandes.

Processo de Pesquisa Mineral

O processo inicia-se com a definição dos objetivos, pela escolha do país, ambiente geológico ou uma área específica a ser pesquisada, portanto são avaliados todos os riscos políticos, sociais, jurídicos e financeiros de cada localização.

Também são tomadas as providências legais para o início da prospecção e são criados os projetos minerais, macro-projetos.

Cada macro-projeto (Primeira Fase) é responsável por uma região geográfica onde se inicia os trabalhos com levantamento bibliográfico, consultorias, cheques de campo, aquisição de dados históricos, amostras pontuais, tratamento contínuo de dados exploratórios regionais e locais.

Após esse levantamento são selecionadas localizações especificas, estas são denominadas Alvos (Segunda Fase).

Assim são iniciados os trabalhos de prospecção, que consiste em fazer uma exploração local nos alvos, com intuito de detalhar as anomalias, fazendo sondagens exploratórias (perfurações em lugares diversos), fazer os estudos da tipologia de minério, e campanhas geoquímicas (estudos químicos) e geofísicas (estudos terrestres, ambiental) regionais.

Quando há um alvo, se torna importante ele ser destacado do seu macro-projeto e virar um projeto separado onde dar-se-á início a terceira fase.

Na terceira fase são feitos estudos da geometria do corpo, sondagens abertas que vão delimitar a área, estudos da tipologia de minério encontrado e estudos pré-liminares da rota de beneficiamento do minério.

Se o projeto se demonstra bastante favorável inicia-se a quarta fase onde são feitas sondagens fechadas com a finalidade de avaliar o tamanho da reserva, são definidas as rotas do processo de beneficiamento, plano de mina, cálculo de reserva, definição do plano de negócio e avaliação econômica.

O projeto que termina a quarta fase é definido como o produto gerado pelo DIPM e é entregue para outro departamento responsável pelo plano de lavra e a respectiva exploração do minério.

Orçamento de Projetos

Os orçamentos de projetos são elaborados para materializar e quantificar o escopo do projeto definido pelos gerentes evitando surpresas posteriores em seus controles orçamentários. Eles são baseados nas premissas orçamentárias, pois elas definem os pontos mais importantes para que os orçamentos sejam consistentes e alinhados com a estratégia da empresa.

O processo de orçamentário da VALE é dividido em várias partes devido à grande dimensão da empresa.

O DIPM que é o departamento responsável pelos projetos de pesquisa possui uma área de gestão econômica que analisa e controla todos os orçamentos, para isto conta com ferramentas auxiliares de apoio que são os objetos de estudo da presente monografia.

O processo de orçamento conta com a participação dos gerentes, dos controllers e da gestão econômica, sendo assim cada um tem uma função distinta que será apresentada para melhor entendimento do processo como um todo.

Estas pessoas utilizam as ferramentas para auxilio ao planejamento dos orçamentos. Para descrevê-las é necessário explicar os fatores que as regem que são: as premissas orçamentárias, orçamento econômico X orçamento financeiro e a estrutura dos projetos.

Sendo assim, é possível analisar a melhoria que estas ferramentas geram no processo de orçamento. Esses fatores são descritos na parte de Orçamento das Ferramentas.

Workflow do Processo de Orçamento

O Processo orçamentário tem início com a definição das premissas macroeconômicas elaboradas pela diretoria de finanças e relação com investidores (DEFB), esta define o cenário econômico para os próximos três anos dos países onde a VALE atua. Nestes cenários estão contidas as projeções do PIB, da inflação, dos juros e taxa de câmbio.

Em conjunto os outros departamentos estão projetando as suas instruções específicas, porque logo após a confecção de todas as instruções individualizadas, o departamento de orçamento (DIOD) elabora a instrução orçamentária geral consolidando todas as instruções com o objetivo de unificar os dados dos orçamentos.

Com as instruções formuladas, a diretoria executiva solicita para todos os departamentos e empresas controladas que comecem a formular os seus orçamentos. Junto com esta solicitação são encaminhadas as premissas orçamentárias: composta pela instrução geral de orçamento e cenário macroeconômico e as instruções específicas dos departamentos.

Então, inicia se o processo de elaboração do orçamento, de posse de todas essas informações os departamentos estão aptos a mensurar seus planejamentos com o auxílio das ferramentas disponíveis para elaborar o orçamento físico, econômico e financeiro dos projetos.

Elaborados os projetos, estes são consolidados formando o portfólio do departamento que será submetido à aprovação pelo diretor do departamento. Aprovado, então é feito o respectivo cadastro dos orçamentos dos projetos no sistema de orçamento.

A DIOD (departamento de orçamento) de posse de todos os orçamentos de cada departamento, faz-se a consolidação e composição do mix de investimentos da VALE e coloca a disposição para a apreciação e aprovação da Diretoria Executiva. Sendo aprovado segue para a apreciação e aprovação do Conselho de Administração.

Com a aprovação do Conselho de Administração, a diretoria de finanças corporativa (DIFI) elabora a programação financeira e o plano de captação dos recursos necessários para a execução.

Finalizando o ciclo, após a captação dos recursos financeiros adequados à sua necessidade são definidas as metas de remuneração variável de todos os funcionários.

Fase Elaboração do Orçamento

Gestão Econômica

A gestão econômica é a área responsável pela etapa de elaboração do orçamento até o seu cadastro no sistema, dependendo da dimensão do departamento é possível ter desde um grupo de pessoas até uma área de gestão econômica.

No DIPM se fez necessária a criação de uma área de gestão econômica porque os projetos de pesquisa mineral demandam uma flexibilidade constante. Além da grande quantidade de orçamentos também há a necessidade de acompanhamento e análise rápidas.

A gestão econômica é responsável por centralizar e consolidar todos os orçamentos realizados pelas gerências gerais e de áreas do DIPM, os projetos podem ser:

Investimento no Corrente:

Reposição – Visa à substituição de um ativo (equipamentos ou subconjuntos).

• Melhoria – Visa modernizar os ativos existentes ou aperfeiçoar um processo existente a fim de obter algum ganho em produtividade, disponibilidade física, aumento da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.

• Pesquisa/Desenvolvimento – Visa à realização de estudos conceituais, pré-viabilidade e viabilidade, pesquisa geológica e tecnológica.

• Desenvolvimento Sustentável – Visa atender a legislação ambiental. São orçados projetos de meio ambiente, gestão territorial, segurança do trabalho e saúde ocupacional

Investimento em Aporte:

• Aporte de capital (empresas no exterior).

Todos os tipos de projetos são de responsabilidade da gestão econômica, ela deve garantir a consistência de todos os procedimentos e também que sejam aplicadas as melhores formas de gestão independente de se usar ou não o sistema de controle da VALE, antes que o projeto seja cadastrado e submetido para consolidação. A maiorias destes procedimentos estão definidas nas instruções orçamentárias que são distribuídas a todas as pessoas envolvidas no processo orçamentário.

A área de gestão econômica é composta por analistas econômicos financeiros que são responsáveis por avaliar cada orçamento. Estes por sua vez, são encaminhados pelos controllers que são responsáveis por consolidar os orçamentos gerados por sua respectiva gerência geral e suas gerências de área.

O DIPM possui um caso particular, pois os orçamentos de duas gerências gerais e suas gerências de área são elaborados pelos próprios analistas, ou seja, eles acumulam as duas funções: analista econômico financeiro e controller conforme evidenciado no organograma do departamento (Ilustração 12). Essas duas funções serão descritas na seção a seguir.

Ilustração 12. Organograma do DIPM – Analista / Controller

Pessoas Envolvidas nos Processo de Orçamento

O processo de elaboração do orçamento é composto pelos gerentes, controllers e analistas, estes estão interligados para que todo o processo seja dinâmico, mas cada um tem suas responsabilidades distintas, que serão explicadas a seguir.

Gerentes

O gerente é responsável pelo planejamento dos projetos, por definir o escopo e o nível de integração do projeto, gerenciar o tempo, ajustar adequadamente o custo, definir os processos a serem utilizados e as aquisições de serviços e equipamentos necessárias. Ele deve definir a necessidade dos recursos humanos, prover uma comunicação eficiente e diminuir qualquer tipo de risco.

Controllers

Os controllers são responsáveis pelas questões administrativas do projeto, uma dessas funções é a análise dos contratos de serviço que visa verificar se estes estão vigentes e se abrangem o projeto para o ciclo orçamentário planejado.

No caso destes contratos não abrangerem é preciso verificar se há tempo hábil para contratação de novos serviços, além disto, eles são responsáveis por verificar os preços orçados a fim de que estes representem o custo real e garantir que não reservem recursos financeiros em excesso e que não ocorra o inverso, a falta deles.

Como mencionado, o controller é responsável por consolidar os orçamentos das gerências. Essa é uma atividade importante, pois de posse de todos os orçamentos dos quais é responsável o controller pode minimizar as distorções, ou seja, pode minimizar as descontinuidades que somente visualizado no conjunto dos projetos será possível verificar o planejamento físico geral.

Após o orçamento, o controller tem como função acompanhar operacionalmente a execução orçamentária. Isto engloba acompanhar os avanços físicos das micro-atividades dos projetos, deve identificar se houver desvios e elaborar planos para tratá-los e reprogramar as atividades físicas do projeto projetando tendências, isto só será viável mantendo um bom contato com as áreas de interface.

Após elaborar o acompanhamento físico, o controller deve também acompanhar semanalmente o detalhamento da execução econômica dos seus projetos, identificando os erros de apropriação e solicitando estorno aos analistas da gestão econômica. Todos os desvios com relação à execução econômica devem ser tratados com planos e reprogramação, da mesma forma como é feita para o avanço físico.

Para cada alteração acima mencionada, o controller deve atualizar as planilhas do orçamento (geradas pelas ferramentas) e as memórias de cálculo dos projetos que necessitarem de movimentação orçamentária.

Conforme estas atividades o controller pode ser considerado como o operacionalizador dos projetos, aquele que deve manter, atualizar e controlar o planejamento dos gerentes refletidos nos orçamentos.

Analistas

Como mencionado anteriormente, os analistas são responsáveis por avaliar os orçamentos gerados pelos controllers. Sua função é aplicar as normas do orçamento, ou seja, deve prover informações e aplicá-las, além disto, deve formular meios de ajuda eficientes que possam assessorar os controllers e facilitar o planejamento do gerente.

Todas as informações que são geradas pelos analistas são consideradas informações oficiais que servem de apoio para qualquer decisão dos gerentes e do diretor. No orçamento estas informações servem de base histórica para projetar vários tipos de custos do projeto, o custo real de algum serviço além de descobrir a sazonalidade e fazer uma distribuição real.

Os analistas são responsáveis por consolidar o orçamento total do departamento, fazer todos os ajustes finais nos valores, fazer o cadastramento no sistema do orçamento econômico e financeiro e submetê-lo para aprovação. Geralmente sempre é solicitado que sejas feitos alguns cenários de corte ou remanejamento para algum projeto que se tornou prioritário, isto ocorre pela mudança constante de estratégia. Logo essas alterações são repassadas pelos gerentes aos controllers que tem a responsabilidade de ajustar as fichas novamente.

Logo que o orçamento é aprovado, os analistas são responsáveis por analisar o desempenho, indicar os gaps que são repassados para os controllers que tem a função de justificar os desvios. Todo desvio impacta no econômico e no financeiro e como projetos de pesquisa são extremamente mutáveis, essa é uma das dificuldades inerentes do processo de orçamento. Sendo assim, é de responsabilidade dos analistas avaliarem junto com os controllers a fim de projetar os cenários futuros para traçar um percurso até o destino final, que até então já pode ter mudado.

Outras atividades que são inerentes a sua função é acompanhar o avanço físico das macro-atividades dos projetos, ou seja, verificar o andamento geral do que está acontecendo dentro de um limite mais amplo. Enquanto o controller vê isso no detalhe por serviço executado, assim é possível conhecer os desvios do processo. Para todo e qualquer desvio os analistas devem estudar alternativas para solucionar os problemas das áreas e se identificados erros, devem solicitar estornos.

Conforme estas atividades, o analista é considerado um supervisor dos projetos, aquele que analisa que consolida as informações e controla todo o processo. Ele também reporta e supre as áreas de informações sobre desempenho e todas as outras atividades.

Elaboração dos Orçamentos utilizando as Ferramentas

As ferramentas foram elaboradas para orçar os projetos da GEGEK, a seguir será explicado o contexto no qual esta gerência geral está inserida e serão descritas as instruções que influenciam todos os orçamentos de pesquisa mineral.

Projetos Orçados pelas Ferramentas

A gestão econômica controla todos os orçamentos referentes às pesquisas minerais feitas no mundo pela VALE. Mas as ferramentas que serão abordadas são atualmente utilizadas para os projetos de Pesquisa\Desenvolvimento realizados no Brasil e adaptadas para os outros tipos de projetos. Isto será abordado mais a frente.

Os projetos de investimento no Brasil são feitos pela gerência geral e gerências de área subordinadas à GEGEK que impactam diretamente nos projetos de investimento das gerências GEANK, GETEK, GESUK e GAPEK (Ilustração 13)

Considerando todos os orçamentos do DIPM, a área internacional estaria na mesma posição da GEGEK e gerando impactos nos orçamentos das outras gerências, mas como o modo de orçamento desta área não são abrangidos pelas ferramentas, estes orçamentos, não serão abordados devido à diversas diferenças no orçamento.

Ilustração 13. Influência do orçamento da GEGEK nas outras gerências.

A GEGEK é colocada como a gerência central do processo de pesquisa mineral, a partir dos orçamentos de projeto de investimento que serão executados, as outras áreas se ajustam para fazerem seus orçamentos de forma a viabilizar ou dar suporte a pesquisa desta gerência.

O Orçamento da GAPEK é responsável por gerenciar todos os direitos minerários e viabilizar os direitos solicitados pela GEGEK para fazer a prospecção nos alvos selecionados.

Já o orçamento da GETEK é voltado para dar suporte à prospecção analisando as amostras colhidas e avaliando as melhores formas e tecnologias existentes para conseguir viabilizar a extração do minério.

A GEANK é responsável pela avaliação da viabilidade do depósito e gerar informações que serão base para a tomada de decisão.

A função da GESUK é disponibilizar todo o apoio administrativo necessário às áreas, analisar e controlar os orçamentos das mesmas. Além dessas funções, a GESUK é responsável pela segurança e saúde de todos os envolvidos no processo e por todas as atividades ligadas ao meio ambiente.

Conforme mencionado, os orçamentos de projetos de investimentos são elaborados baseados nas premissas orçamentárias, elas definem os pontos mais importantes para que os orçamentos sejam consistentes e alinhados com a estratégia da empresa.

As ferramentas de orçamento que são utilizadas no DIPM são elaboradas e customizadas, também, com base nas mesmas informações das premissas. Para que seja possível analisar a consistência destas ferramentas é necessário abordar os conceitos e informações contidas nestas.

Premissas Orçamentárias

A premissa geral de orçamento, em regra, divide o orçamento em seis partes: receitas, gastos, outras receitas, investimentos, capital de giro e efetivo de pessoa – próprios e terceiros.

As instruções gerais definem que os orçamentos dos projetos de investimento em pesquisa devem ser elaborados com base econômica e financeira, ou seja, o lançamento econômico acontece após a medição de um serviço e a base financeira é o respectivo pagamento desta medição.

Os orçamentos de investimento são cadastrados em Reais - R$, além disto, é de suma importância cadastrar o percentual atrelado ao Dólar - US$ de cada tipo de dispêndio investido para que possa ser feito o acompanhamento do impacto cambial em cada projeto separadamente.

A sazonalidade é outro fator de extrema importância e que deve ser considerado para que haja um registro adequado dos valores orçados ao longo do tempo com o objetivo de se tornar viável o acompanhamento adequado e elaboração de um planejamento financeiro consistente.

O orçamento do ano orçamentário deve ser feito em bases mensais, e em base anual para os anos seguintes, apesar de o orçamento ser cadastrado em Reais, as análises são feitas em Dólares – US$, para isto é utilizado uma taxa fixa anal projetada para o ano em que é apurada através dos cenários macroeconômicos feitos pela DEFB, caso o projeto tenha duração extensa.

Com relação às instruções específicas, estas serão divididas por tópicos para facilitar o entendimento.

• Instrução Especifica: Dispêndios com Recursos Humanos

Cada área deve planejar a quantidade de recursos humanos bem como, também, identificar as necessidades de desenvolvimento destes, deve orçar a sua remuneração e os benefícios associados. Caso haja alguma promoção ou mudança de cargo, deve ser orçada no projeto do gerente que está concedendo este aumento.

Os benefícios de férias, décimo terceiro salários, alimentação, previdência complementar, FGTS, ISS são orçados conforme a normas internas e à legislação vigente e devem estar inclusos no orçamento. Estes benefícios são orçados automaticamente com relação ao salário bruto dos recursos humanos orçados (será explicado mais a frente).

Outros benefícios como: reembolso educacional, gastos com rescisão de contrato, exames médicos, locomoção e mudança do funcionário devem ser orçados por conveniência.

O orçamento do reajuste salarial referente aos acordos coletivos, os gastos com remuneração variável e respectivos encargos sociais, honorários e salários dos administradores (diretores executivos e diretores de departamento) são orçados pelo Departamento de RH e não são considerados no orçamento de pesquisa. Todos os demais gastos devem ser orçados pelas áreas.

• Instrução Especifica: Dispêndios com Serviços Operacionais

O orçamento de serviço deve levar em consideração o gasto com a prestação do serviço em si e os custos para todo o processo de suporte à contratação deste serviço, além destes outros custos que podem ocorrer na execução do serviço. Assim os gastos com serviços devem abranger uma composição real para se aproximar do custo do serviço.

O suporte desses serviços é feito pela DISC que executa todos os procedimentos administrativos do processo e repassa o custo para os serviços solicitados. Dependendo da urgência do serviço o preço do processo pode variar e isto incide diretamente no preço orçado do serviço no orçamento. Para a composição do preço devem ser levados em consideração os seguintes custos:

• Requisição de compra.

• Contratar a prestação de um serviço

• Cadastramento do fornecedor

• Emissão e remessa de fatura

• Emissão e remessa de Débito para cobrança

• Emissão e documentos fiscais para remessa de matérias e produtos

• Pagamento manual de documentos

Com os contratos efetuados, os gerentes terão as estimativas de preço reais para utilizar nos seus orçamentos, como a DISC é uma diretoria utilizada por todas as áreas da VALE, os responsáveis por fazer o orçamento devem compor um valor que adapte a sua necessidade, para suportar algumas destas análises a DISC dispõe de tabela com valores pré-estabelecidos.

• Instrução Especifica: Dispêndios com Viagem

O custo com passagens deve ser solicitado nos setores de viagens nas localidades. Algumas localidades consideram um valor definido pela DISC (diretoria responsável pelos serviços compartilhados). Gastos com hospedagem, alimentação e transporte devem obedecer a procedimentos específicos.

• Instrução Especifica: Dispêndios com Meio Ambiente

Deverão ser orçados recursos para execução de serviços relacionados ao Meio Ambiente como, por exemplo, recuperação ambiental de áreas degradadas, remoção de resíduos. Estes gastos não podem ser remanejados entre os tipos de investimentos corrente.

• Instrução Especifica: Dispêndios com Comunicação

As áreas devem orçar quando existir necessidades específicas de comunicação ou uma rotina que a área demanda. As ações de relacionamento com publico de interesse das áreas, implantação de produtos de comunicação ou contratação de uma empresa prestadora de serviço para atendimento também devem ser orçados.

• Instrução Especifica: Dispêndios com Desenvolvimento de Saúde e Segurança

São gastos específicos que visam minimizar os o risco de acidentes pessoais, doenças ocupacionais. O objetivo é melhorar a qualidade da saúde dos empregados ou que minimizem os riscos de agentes ambientais no ambiente de trabalho.

• Instrução Especifica: Dispêndios com Material Permanente

Para orçar os gastos com materiais permanentes é utilizada uma planilha de quantidade X preço definida pela DISC.

• Instruções sobre o Orçamento Financeiro e Orçamento Econômico

O Orçamento com base na execução financeira aborda todo o serviço contratado, impostos, tributos ou outro desembolso qualquer para implantar um projeto que resultará em um efetivo pagamento. A previsão de desembolso deve estar aderente ao cronograma físico para que seja feita de forma adequada e todo desembolso que for antecipado deve ser orçado no próprio mês do orçamento econômico. Além disto, devem ser orçados os valores financeiros das execuções econômicas do ano anterior ao ciclo ou pagamentos que por ventura não tiveram sido pagos no ano anterior estes valores são denominados "Orçamento do Ano Anterior".

O Orçamento com base na execução econômica deve abranger todo o orçamento previsto para o projeto/programa, ou seja, o investimento total necessário para sua execução. Todos os gastos de execuções no ano anterior não precisam ser orçados neste módulo, pois o financeiro já engloba estes gastos, mas deverão ser orçados os gastos com os impostos deste referido "Orçamento do Ano Anterior".

A execução econômica dos gastos com matérias/bens ocorrerá somente após o recebimento integral, (recebimento físico, fiscal e contabilização nas contas a pagar) sendo assim, remessas parciais só serão contabilizadas depois da contabilização. No caso de serviço a execução econômica ocorre no mês de efetivo cadastro das Notas Fiscais.

• Instrução sobre a Estrutura dos projetos

A estrutura dos ativos deve ser planejada anteriormente e cadastradas no sistema logo após a aprovação do orçamento, deve conter todas as informações antes das execuções nos projetos.

Essa estrutura é definida como tarefas, podem ser orçadas em nível de tarefa ou sub-tarefa e pode ser detalhada o quanto for necessário. Ela deve ser criada de acordo com as necessidades de controle, porém deverá ser organizado de forma a evidenciar os ativos. Isso é de suma importância, pois todas as informações necessárias para imobilização dos ativos são fornecidas pelo sistema em que elas são cadastradas.

A estrutura dos ativos dos projetos deverá ser criada pelos gerentes de tais projetos, em conjunto com os controllers e com o apoio da área de gestão econômica.

Conceitos Utilizados nas Ferramentas.

As ferramentas utilizadas para fazer o orçamento de projetos de investimento são planilhas eletrônicas elaboradas utilizando o programa Microsoft Excel. São ferramentas práticas para o auxílio ao planejamento da execução orçamentária e tem como função viabilizar os recursos financeiros perante a corporação.

Cada ferramenta foi personalizada para fazer o orçamento dos projetos e tem suas características individuais.

De certo modo todo projeto tem uma ficha do projeto contendo as informações primordiais e a ficha contendo o orçamento financeiro e econômico, as fichas restantes são consideradas memórias de cálculo.

Dentre as fichas de memória de cálculo, os dispêndios mais relevantes são os que estão representados pelo workflow de orçamento.

Ilustração 14. Workflow do orçamento considerando somente um alvo para um projeto.

O Workflow (Ilustração 14) representa o orçamento de pesquisa mineral feito elaborado pela GEGEK onde todos os Serviços Operacionais, Recursos Humanos, Materiais Permanentes e Gastos com Acordos e Convênios servem de apoio para os serviços de Geologia e/ou Sondagem. Estas divisões no workflow representam os maiores gastos no orçamento.

Alguns tipos de Serviço de Geologia e todos os serviços de sondagem requerem um serviço de meio ambiente para reparação da área degradada.

• Ferramenta orçamentária 1

Esta ferramenta foi usada durante três anos (2005 a 2007) pela gestão econômica. E é composta pelas:

• Ficha do projeto.

• Ficha do orçamento financeiro e econômico – Sistema Oracle.

• Ficha do orçamento consolidado de sondagem, geologia e viagens de campo com o orçamento econômico dos serviços operacionais, materiais permanentes, acordos e convênios, recursos humanos e meio ambiente.

• Fichas de orçamentos dos dispêndios de geologia, sondagem, laboratório e viagens de campo

O Workflow utilizado pela ferramenta 1 (Ilustração 15) revela que é possível elaborar vários alvos dentro de um projeto no limite de 15 alvos. Os orçamentos dos dispêndios com serviços de sondagem e Geologia são individualizados para cada alvo assim como também os serviços de laboratório.

Logo os alvos são consolidados e recebem os demais gastos (serviços operacionais, materiais permanentes e gastos com acordos e convênios e recursos humanos e serviços de meio ambiente). Estes gastos são orçados de forma conjunta para todos os alvos.

Ilustração 15. Workflow da Ferramenta 1

Os orçamentos de recursos humanos e o de meio ambiente são orçados de forma fechada levando em consideração os serviços para todos os alvos.

Fichas de Orçamentos dos Dispêndios de Geologia, Sondagem, Laboratório e Viagens de Campo.

Orçamentos de Serviços Contratados

O orçamento começa com a definição de quantos alvos serão orçados em cada projeto, cada alvo recebe uma planilha individualizada para orçamento físico e econômico. Nesta planilha deve-se preencher o nome da gerência responsável, o nome do Projeto/Programa, o nome do alvo e o tipo do bem mineral

O orçamento físico (Ilustração 16) é feito por dispêndio (macro-serviço), dentro desse dispêndio são aplicados serviços semelhantes. Estes dispêndios são fixos, não podem ser adicionados outros dispêndios ou outros serviços nesta ficha de orçamento, sem que haja um trabalho de programação na ficha consolidadora e na ficha econômica e financeira, porque as fórmulas associadas não permitem adicionar dinamicamente os serviços.

Cada serviço tem a sua unidade de medida e o seu preço pela quantidade, este preço pode ser alterado pelo gestor do projeto para ajustar conforme a realidade dos gastos no alvo. De posse destes dados é calculado o preço X quantidade de cada serviço.

Ilustração 16. Orçamento do físico e econômico dos alvos.

Quando um serviço não tem a descrição já definida na ficha, este é lançado em serviços diversos (Ilustração 17).

O orçamento econômico é definido pela ferramenta que sua realização acontece no mês seguinte ao orçamento físico, por isso, pode-se perceber o deslocamento do custo do serviço, isto ocorre para os orçamentos de Geologia e o orçamento de sondagem e viagens de campo.

Orçamentos de Viagens de Campo

O orçamento de viagens é dividido em duas partes:

Viagens gerais que são orçadas na ficha consolidada (será abordada posteriormente) e as viagens de campo que são orçadas na ficha de serviço.

Nesta ficha (Ilustração 17) os gastos com viagens de campo levam em consideração que só haverá um destino, o alvo, assim o preço é único e somado a este preço estão os gastos com alimentação e hospedagem de cada viagem.

O seu orçamento econômico é sempre no mês seguinte.

Ilustração 17. Orçamento de viagens de campo

Orçamentos de Serviços Laboratório

O orçamento físico de serviços de laboratório é condicionado aos orçamentos físicos dos serviços de Geologia e sondagem, pois estes dois geram amostras de minério que precisam ser preparadas para que depois sejam feitas análises químicas. Ou seja, o laboratório gera dois serviços: O serviço de preparação de amostra e o serviço de análise química.

Conforme a Ilustração 18, um exemplo do orçamento de laboratório é: são orçadas 10 amostras de serviço de Geologia ou 10 metros de serviços de sondagem, gerando 11 preparações químicas, portanto, essa planilha considera uma variação fixa de 10% de um físico para o outro.

Essa variação deve-se a necessidade de se ter amostras cada vez mais fracionadas para serem preparadas.

Os serviços de análises são feitos após a preparação das amostras. Como podemos observar, 11 preparações geraram 13 análises químicas considerando o bem mineral cobre ouro, ou seja uma variação fixa de 15% de um físico para o outro.

Essa variação deve-se a necessidade de ter preparações cada vez mais fracionadas para serem analisadas.

A variação dos serviços de análise química muda conforme o tipo do bem mineral selecionado, assim como o preço também é por análise. Já o preço da preparação se mantém constante e a variação não varia. Além disso, qualquer tipo de alteração com relação à porcentagem é feito manualmente para cada tipo de bem mineral.

A GEGEK pode escolher não utilizar o laboratório da GETEK, podendo escolher um laboratório externo à empresa se este tiver um custo mais atrativo ou for considerado estratégico. Também pode ocorrer que no período o laboratório da GETEK possa estar sendo totalmente utilizado, sendo necessária a utilização de um laboratório externo.

Assim para simplificar, é utilizado como padrão para orçar as preparações e análises químicas uma média dos custos de cada laboratório com uma estimativa mais alta, desta forma a escolha do laboratório deixa de ser uma variável no processo.

Todo o orçamento físico e econômico dos serviços de laboratório é feito automaticamente sendo que a única coisa necessária é escolher o tipo de bem mineral para orçar os serviços de análises.

Levando em consideração o fato de que o orçamento econômico é deslocado dois meses para os serviços de preparação e três meses para os serviços de análises, é importante analisar o orçamento do ano anterior pois uma execução em dezembro gera preparações em janeiro e análises em fevereiro pelo fato já mencionado que é a dependência do término de um serviço para o inicio do outro.

Ilustração 18. Orçamento de Laboratório - Revela a dependência dos serviços.

Ficha do Orçamento Consolidado

Os orçamentos de serviços de Geologia, sondagem, laboratório e viagens de campo de cada alvo são consolidados na ficha de consolidação, tanto o orçamento físico como o econômico. Isso revela o total de todos os alvos gastos com serviços contratados.

São somados a estes os orçamentos de serviços operacionais, materiais permanentes e gastos com acordos e convênios, recursos humanos e meio ambiente (Ilustração 19).

Os orçamentos destes gastos desconsideram o orçamento físico e são lançados diretamente os valores referentes aos orçamentos econômicos de cada mês orçado, desta forma não é possível ver o preço aplicado por serviço orçado.

Pode-se evidenciar que a prática de mensalização linear foi amplamente usada para orçar vários serviços operacionais.

Ilustração 19. Orçamento de vagens de campo, serviços operacionais, materiais permanentes e gastos com acordos e convênios, recursos humano e meio ambiente.

Orçamento de Recursos Humanos

Os recursos humanos já são orçados em valores econômicos desconsiderando o orçamento físico de pessoas para cada alvo. Este cálculo foi elaborado fazendo uma simulação no próprio sistema da VALE que faz os cálculos automaticamente e fornece uma linha fechada para orçamento econômico

Orçamento de Viagens Geral

O Orçamento de viagem geral orçada considera também os gastos de viagem de forma consolidada, não é possível verificar o preço da passagem, os gastos com alimentação e transporte, pois somente são lançados os valores econômicos.

Ficha Financeiro e Econômico

Está ficha é o espelhamento do sistema Oracle implantado na VALE, para que seja possível fazer o cadastramento das propostas dos projetos é necessário fazer uma reclassificação nos dispêndios orçados na ficha de consolidação a fim de criar uma ligação entre elas. Desta forma são unidos alguns serviços e outros são mantidos em destaque. A divisão é feita da seguinte forma:

Ilustração 20. Ficha de Econômico e Financeiro (Com "Orçamento do Ano Anterior") – Deslocamento do financeiro para um mês seguinte ao econômico.

Pessoal próprio, serviços operacionais, serviços de laboratório, serviços de sondagem, serviços de Geologia, equipamentos e obras.

O orçamento econômico é transferido automaticamente da ficha consolidada para a ficha de econômico e financeiro. Já o orçamento financeiro é feito deslocando o orçamento econômico para o mês seguinte (Ilustração 20).

Além do lançamento mensal do financeiro, são lançados manualmente em janeiro os valores de execuções financeiras geradas pelas execuções econômicas do ano anterior (Seleção amarela na ilustração 20).

É importante considerar que é além da execução financeira é possível ter execuções físicas e econômicas como relação ao ano anterior dos serviços de laboratório. Nesta ferramenta qualquer tipo de serviço relacionado ao ciclo orçamentário anterior é lançado no mês de janeiro.

O Valor atrelado ao Dólar é um campo manual sendo necessário que a pessoa que fez o orçamento, faça o cálculo da porcentagem dos serviços que são impactados pelo Dólar e insira na planilha.

Ficha do Projeto

A ficha é o escopo do projeto, ou seja, a descrição do planejamento com seus objetivos e riscos. A ficha da ferramenta orçamentária 1 e composta por:

• Informações do Projeto - Nessa parte é descrito o número do registro do projeto, a descrição do seu nome, o departamento responsável, a gerência geral e de área, a unidade de controle, a região onde o projeto será executado, o gestor do projeto e o seu respectivo telefone e a classificação do projeto.

• Descrição do Projeto - Nessa parte é feita a descrição do escopo do projeto, ou seja, uma breve nota de informação do que será o projeto.

• Justificativa - Nessa parte é descrita uma breve justificativa do por que o projeto é imprescindível e os impactos negativos caso não seja executado.

• Ganhos Tangíveis - Nessa parte justificam-se os possíveis ganhos com o projeto. Possibilidades de redução de custo, impactos no ICD, ganho estimado de volume de reserva mineral ou outros ganhos.

• Ganhos Intangíveis - São ganhos estimados não financeiros. Que a execução pode gerar para a empresa, como um projeto que utilizará um processo novo.

• Cronograma de Investimentos - Considera somente o cronograma econômico do ano orçado e seus respectivos plurianuais. Estes dados são recebidos automaticamente da ficha financeira e econômica (Ilustração 18)



Ilustração 21. Ficha do projeto – Orçamento econômico

• Características - Nesta parte são descritas as características especificas do projeto.

• Item Crítico - Item críticos são fatores que podem atrasar, causar a paralisação ou simplesmente inviabilizar o projeto.

Esta é a ficha que formaliza o projeto, o seu conteúdo estratégico é avaliado na composição do mix de projetos.

• Ferramenta orçamentária 2

Esta ferramenta é utilizada para orçar o orçamento de 2008 pela gestão econômica, é composta pelas fichas:

• Projeto;

• Orçamento Financeiro e Econômico – Oracle;

• Avanço Físico;

• Orçamento de Dispêndios;

• Orçamento de Laboratório;

• Orçamento de Recursos Humanos;

• Orçamento de Gastos com Viagens;

O Workflow utilizado pela ferramenta 2 (Ilustração 22) revela que é possível inserir vários alvos conforme desejado, pois não há limitação de alvos. Os serviços são agrupados por dispêndios que podem ser de sondagem, geologia, serviços operacionais, materiais permanentes, gastos com acordos e convênios ou serviços de meio ambiente.



Ilustração 22. Workflow da Ferramenta 2

Os serviços de laboratório de todos os alvos são orçados em conjunto na ficha de laboratório considerando os serviços de sondagem e geologia.

Os Recursos Humanos são orçados em uma ficha para todos os alvos, assim como os gastos de viagem, este também têm uma ficha separada para orçamento das viagens de campo e do projeto.

Após o orçamento foi instituída uma planilha que projeta o avanço físico mensal dos projetos, esta informação compõe a ficha Econômica e Financeira a fim de fornecer uma idéia do avanço dos serviços mais importantes.

Orçamentos de Dispêndios

O orçamento começa com a seleção do tipo de projeto, pois cada tipo de projeto oferece um preço aplicado diferente por tipo de serviço (conforme ilustração 23). Este preço aplicado é formulado com base nos históricos dos orçamentos ou nos contratos vigentes e serve como preço ideal ou como base para uma revisão do preço.

Após definir o tipo de projeto e definidos os dispêndios (Macro-Serviços), que podem ser um dos seis mostrados no Workflow. Cada tipo de dispêndio tem uma lista individual de serviços e podem ser orçados conforme conveniência.

Como a ficha é feita por dispêndios isso significa que o número de serviços são ilimitados, ou seja, para cada alvo podem ser orçados quantos serviços forem necessários, além disto a ficha não limita o orçamento por quantidade de alvos.

Esta ferramenta permite adicionar o nome do alvo e o seu número em cada serviço, assim cada serviço pode ser devidamente associado ao seu alvo.



Ilustração 23. Ficha de Dispêndio - Seleção do Projeto de Bauxita Paragominas; Seleção do dispêndio: Serviços de Geologia; Seleção do serviço de Abertura de Picada com Estação Total.

Após a definição dos serviços e seus respectivos preços são definidos os lançamentos econômicos e financeiros dos gastos. Podendo ser:

• Econômico:

• Imediato:

Significa que o lançamento econômico acontece no mesmo mês que a execução física