Posterior: Significa que o lançamento econômico acontece no mês seguinte à execução física

• Financeiro:

• Imediato: Significa que o lançamento financeiro acontece no mesmo mês que a execução financeira, ou seja, pagamento imediato assim que a nota fiscal e cadastrada no sistema.

• Posterior: Significa que o lançamento financeiro acontece no mês seguinte à execução econômica, ou seja, trinta dias para pagamento.

Ajustando a realidade econômica e financeira o próximo passo é o orçamento físico dos projetos (Ilustração 24).

Ilustração 24. Ficha de Dispêndio - Orçamento físico de alguns dispêndios. Preços orçados com base no historio e também preços que foram revisados.

Quando são lançados os valores da execução física o calculo dos orçamentos econômicos e financeiros são realizados conforme ajuste do mês de apropriação (Ilustração 25).

Ilustração 25. Ficha de Dispêndio - Orçamento econômico e financeiro. Ex: Linha 4 - O físico, econômico, financeiro no mesmo mês; Linha 6– Físico em Junho, econômico em Julho e financeiro em Agosto.

Automaticamente esses valores são repassados para a ficha Econômico e Financeiro e são cálculos os valores atrelados a dólar conforme definidos no orçamento físico (Ilustração 26).

Ilustração 26. Ficha de Econômico e Financeiro – Recebimento automático das fichas de Dispêndio e de Laboratório/Atrelado a Dólar.

Orçamentos de Laboratório

Orçamento de laboratório (Ilustração 27) busca informações do orçamento físico dos serviços de geologia e sondagem, com estes valores automaticamente é gerada a necessidade física dos serviços de preparação de amostra e os serviços de análises.

Esta ficha conta com quatro variáveis:

A primeira delas é o bem mineral (o bem mineral é o mineral para o qual as análises químicas vão ser direcionadas).

A segunda é o comprimento da amostra. Dado uma quantidade de metros sondados quanto maior é o comprimento da amostra menor serão as preparações que conseqüentemente geram menos análises.

A terceira é o laboratório, a pessoa responsável por orçar pode escolher se vai utilizar o laboratório interno do DIPM ou alguma empresa contratada, este fator incide direto preço de cada análise.

A quarta é a fração, isso significa em quantas partes serão divididas as preparações, assim quanto maior a fração, maior será o de análises.

O orçamento econômico é calculado automaticamente, sendo lançado também diretamente na ficha econômico e financeiro (Ilustração 26).

Ilustração 27. Ficha de Laboratório – As informações físicas dos serviços de sondagem gerando orçamentos dos serviços de preparação de amostra e análises químicas.

Orçamentos de Viagens

Nesta ficha de orçamento de viagens é possível orçar todos os gastos de viagens dos alvos de forma independente e individualizados.

O orçamento é feito do mesmo modo da ficha de dispêndios de serviços. Para orçar é necessário selecionar o tipo de viagem: nacional, internacional ou viagem de contratado, logo em seguida o destino, e descrever para qual projeto/alvo aquela viagem se destina (Ilustração 28).

Ilustração 28. Ficha de Viagens – Orçando viagens para os Projetos/Alvos

O preço é composto por cinco variáveis independentes, esses valores são compostos em uma lista dinâmica de preços de forma que seja orçado somente o necessário para cada viagem (Ilustração 28).

A composição de um valor do orçamento de viagens é:

Se for de um dia ela considera somente o preço da passagem + transporte aeroporto (2x - ida e volta) + alimentação.

Acima de dois dias é considerado além do já orçado para um dia, uma diária de hotel e o transporte local (2x - ida e volta).

O orçamento físico de viagens é composto por duas variáveis: O número de viagens (ida e volta) e o número de dias (permanência). Logo que inseridos estes valores o orçamento econômico é calculado automaticamente, logo após este orçamento econômico é transferido novamente para a ficha de econômico e financeiro (Ilustração 29).

Ilustração 29. Ficha de Viagens – Orçamento Físico e Econômico dos serviços de viagens.

Orçamentos de Recursos Humanos

O orçamento de recursos humanos é feito de uma maneira simplificada, pois o salário é algo considerado como sigiloso, portanto todos os salários são somados de forma bruta para o cálculo dos encargos e benefícios do conjunto. A este são acrescidos outros valores de gastos com pessoal, bem com os gastos com estagiários ou qualquer outro beneficio que será fornecido.

Esta ficha é um espelhamento do sistema da VALE, assim é possível também planejar rapidamente a necessidade física de pessoas e o respectivo custo com pessoal. A VALE define que o custo com pessoal é executado fisicamente no primeiro dia do mês seguinte e incide economicamente e financeiramente no mesmo mês (Ilustração 33).

Ilustração 30. Ficha de Recursos Humanos – Orçamento Físico dos Recursos Humanos e seus encargos.

Ficha Avanço Físico

O Avanço físico é uma ficha onde se coloca o orçamento físico de serviços considerados mais relevantes com o objetivo de calcular uma porcentagem mensal dos serviços estratégicos com relação ao custo total do projeto. Para fazer elaborar o avanço basta responder a pergunta: O Projeto é de Exploração? Se a resposta for "Não" a ficha solicita que o controller faça uma seleção dos serviços mais importantes, com os seus respectivos preços e orçamento físico, conforme ilustração 31.

Ilustração 31. Ficha de Avanço Físico – Orçamento do Avanço Físico de qualquer outro projeto de investimento do departamento.

Se a resposta é "Sim" este avanço físico é feito automaticamente considerando os dispêndios estratégicos dos projetos de pesquisa mineral.

Este avanço proporciona uma análise sobre a quantidade de serviços gastos com pesquisa com relação aos gastos na estrutura dos projetos.

Ilustração 32. Ficha de Avanço Físico – Orçamento do Avanço Físico de Projetos de Pesquisa Mineral.

Orçamento Econômico e Financeiro

O orçamento econômico é transferido automaticamente das fichas de serviços, laboratório, recursos humanos e viagens.

O orçamento financeiro da ficha de dispêndio por serviço financeiro já está formulado, ele somente é somado e transferido para a ficha de econômico e financeiro, pois já estão regidos pelas normas de deslocamento definidas para cada serviço. Os serviços de laboratório obedecem à regra de aplicação do financeiro para o mês seguinte ao econômico, já o orçamento de recursos humanos e serviços de viagem o econômico e o financeiro são realizados no mesmo mês.

Esta ficha econômica e financeira é o espelhamento do sistema Oracle implantado na VALE, quando são selecionados os macro-serviços na ficha de orçamento de serviços pode-se observar que a divisão dos serviços é a mesma desta ficha, ou seja, os serviços já são orçados dentro das macro-contas correspondentes.

Cada dispêndio das outras fichas também corresponde a uma linha individual desta ficha, então se pode inferir que cada linha é praticamente distinta para um tipo de serviço. Esta divisão é feita da seguinte forma:

• Serviços relacionados à pessoal

• Outros serviços operacionais

• Serviços de Geologia

• Serviços de laboratório

• Serviços de sondagem

• Gastos de viagem contrat./conv.

• Gastos de viagem ao exterior

• Gastos de viagem no País

• Outros materiais permanentes

• Gastos acordos e convênios

• Serviços de meio ambiente

Com esta divisão, o orçamento é dividido em mais partes sendo assim, o recurso fica bem relacionado a sua real conta.

Com relação ao "Orçamento do Ano Anterior" essa ficha não permite apropriação de nenhum valor, pois está protegida contra inserção de dado, desta forma é na ficha de orçamento de serviços que é possível lançar o orçamento físico do ano anterior que influem no ano seguinte.

Uma consideração importante é que este "Orçamento do Ano Anterior" é orçado por serviço e por seu dispêndio correspondente, assim, você saberá que os serviços estão sendo orçados. Estes serviços não têm impacto no orçamento físico (Ilustração 33) mas geram impactos no orçamento econômico e financeiro (Ilustação 34).

Ilustração 33. Ficha de Dispêndios – Orçamento de "Orçamento do Ano Anterior" de físico em dezembro não gera físico no ano orçado, veja o destaque.

Ilustração 34. Ficha de Dispêndios – Orçamento de "Orçamento do Ano Anterior" de físico geram um Orçamento Econômico e um Orçamento Financeiro.

O valor atrelado ao Dólar é atribuído automaticamente aos serviços orçados, é somente necessário escrever Sim quando o serviço é atrelado ao dólar na ficha de dispêndio. Assim o sistema calcula todas as proporções dos serviços atrelados com relação ao total do dispêndio, conforme pode ser evidenciado na ilustração 26.

Ficha do Projeto

A ficha é o escopo do projeto, ou seja, a descrição do planejamento com seus objetivos e riscos. A ficha da ferramenta orçamentária 2 e composta por:

• Informações do Projeto - Nessa parte é descrito o número do registro do projeto, a descrição do seu nome, o departamento responsável, a gerência geral e de área, a unidade de controle, a região onde o projeto vai ser executado, o gestor do projeto e o seu respectivo telefone e a classificação do projeto.

• Descrição do Projeto - Nessa parte é feita a descrição do escopo do projeto, ou seja, uma breve nota de informação do que será o projeto.

• Justificativa - Nessa parte é descrita uma breve justificativa do por que o projeto é imprescindível e os impactos negativos da não execução deste.

• Ganhos Tangíveis - Nessa parte justificam-se os possíveis ganhos com o projeto. Possibilidades de redução de custo, impactos no ICD, ganho estimado de volume de reserva mineral ou outros ganhos.

• Ganhos Intangíveis - São ganhos estimados não financeiros. Que a execução pode gerar para a empresa, como um projeto que utilizará um processo novo.

• Cronograma de Investimentos - Este cronograma considera os orçamentos financeiros e econômicos e seus respectivos plurianuais. Estes dados são recebidos automaticamente da ficha financeira e econômica (Ilustração 35). O orçamento é feito em reais, mas informa também a porcentagem dos serviços atrelados a Dólar, como também informa o avanço físico correspondente ao mês orçado.

Ilustração 35. Ficha do Projeto - Orçamento econômico e financeiro.

• Características - Nesta parte são descritas as características especificas do projeto.

• Item Crítico - Item Críticos são fatores que podem atrasar causar a paralisação ou simplesmente inviabilizar o projeto.

Esta é a ficha que formaliza o projeto, o seu conteúdo estratégico é avaliado na composição do mix de projetos.

• Análise das ferramentas

A seguir serão apresentadas as análises comparativas entre as duas ferramentas a fim de verificar a eficiência ou ineficiência ao orçar os projetos de pesquisa mineral. Ou seja, analisar se a ferramenta 2 utilizada no ciclo de 2008 é realmente mais eficiente do que a ferramenta 1 usada nos anos de 2005 a 2007.

Comparação das Estruturas

Vargas (2003, p.48) menciona que o grau de performance é vinculado ao escopo do projeto, onde este não pode ser nem genérico demais, nem específico demais. Caso o escopo seja muito genérico não fornecerá sequer referências para medição de performance. Já o específico demais torna o projeto quase inviável, pois suas restrições e limitações são tantas que a performance fica diretamente prejudicada.

Apoiando-se na análise de Vargas, a ferramenta 1 aparenta ser uma ferramenta mais genérica, pois ela detalha somente os recursos considerados mais importantes que são: serviços de Geologia, sondagem, viagens de campo e laboratório. Já os outros serviços são orçados no módulo econômico.

Em comparação com a ferramenta 2, ela já parte do pressuposto que todos os serviços são importantes e por isto todos devem ser orçados em módulo físico, ou seja, isto faz com que a estrutura seja criada de baixo para cima, botton-up, fazendo um grande detalhamento dos serviços. Assim é possível inferir que com a ferramenta 1, por ser menos detalhada, o orçamento é planejado de uma forma mais rápida.

Ao considerar outras variáveis como, a quantidade de fichas de cada uma, é possível evidenciar que, a ferramenta 2 além de ser mais detalhada é dividida em quatro fichas distintas, independente da quantidade de alvos do projeto. Já a ferramenta 1 conta inicialmente com duas fichas e pode chegar a 17, pois estas dependem da quantidade de alvos. Isto remete que a ferramenta 1 tem o foco do orçamento partindo dos alvos e pode se tornar complexa a medida que um projeto tem vários alvos, enquanto isso a ferramenta 2 tem o foco partindo dos serviços e não gera tanta diferença neste aspecto pois sempre terá quatro fichas.

O diferencial da ferramenta 1 é o dispêndio de laboratório por alvo que é orçando separadamente, mas em contrapartida se o projeto tem muitos alvos o orçamento elevando o número de fichas, e isto aumenta o risco de erros. Já a ferramenta 2 é uma ferramenta enxuta, esta permite que sejam orçados ilimitados números de alvos, o seu diferencial que é o orçamento por serviço faz com que a ferramenta 2 seja universal, podendo ser utilizada pelas outras gerências, padronizando os orçamentos de todo o departamento.

Quando o processo de orçamento é padronizado, é iminente que haverá uma economia de tempo, pois é possível fazer uma consolidação e comparação rápida dos dados devido a estarem em um mesmo formato. No caso da Ferramenta 1 somente é possível consolidar a ficha econômica e financeira, já na ferramenta 2 é possível consolidar não somente esta, mas todas as outras fichas, podendo assim analisar cada módulo separadamente.

Comparação dos Orçamentos de Serviços

Um fator relevante ao orçar serviços é a visualização gráfica, a ferramenta 1 contém as contas já expostas e fixas, assim não podem ser excluídas as linhas que não serão orçadas, deixando assim várias linhas em branco, e isto acontece em todos os alvos, desta forma não favorece uma ótima visão, mas em contrapartida conforme mencionado anteriormente ela oferece um orçamento mais rápido. Já na ferramenta 2 não há serviços predefinidos, estes são escolhidos conforme a conveniência como se fosse uma lista, favorecendo a visualização.

Além da dificuldade citada, a ferramenta 1 perde ao orçar os serviços de forma consolidada, pois lançando somente os valores econômicos de vários serviços, leva a uma prática de "Mensalização Linear" que significa distribuir o valor mensalmente pelos 12 meses do ano, desconsiderando as peculiaridades dos serviços. Com isto o planejamento fica impossível de ser analisado pela gestão econômica, pois somente quem elaborou sabe a quantidade física que foi orçada para aquele valor. Esta falta de planejamento do físico geralmente distorce os valores financeiros e econômicos.

A ferramenta 1 também não permite o deslocamento no tempo dos orçamentos econômicos e financeiros, obedecendo sempre a regra de execução no mês seguinte, deste modo qualquer modificação deve ser feita manualmente, e devem ser lembradas sempre que necessárias. O que remete a uma questão básica de segurança, porque o orçamento fica dependente da pessoa que a formulou.

Considerando os fatos acima com relação à forma de orçar os serviços, deslocamento no tempo dos seus lançamentos e insegurança de informações. A ferramenta 2 proporciona uma solução mais interessante, pois não permite nenhum orçamento econômico de serviços, todos são orçados em módulo físico, aumentando significativamente o trabalho de planejamento. Acompanhando este aumento, foram inseridas variáveis que permitem o deslocamento de cada serviço no tempo e a questão de segurança foi resolvida à medida que foi vedado o acesso aos módulos econômico e financeiro, pois estes passaram a ser gerados automaticamente.

Comparação dos Orçamentos de Serviços de Laboratório

Os serviços de laboratório da ferramenta 1 consideram somente uma variável, que é o tipo bem mineral, para definir o preço dos serviços de preparação e análise. Ela considera um preço médio de todos os laboratórios (laboratório interno do DIPM e os laboratórios terceirizados).

A quantidade física de cada preparação e análise eram feitas com base em uma porcentagem considerada padrão, caso fosse necessária uma maior quantidade de preparação e/ou mais análises seria necessário um ajuste manual desta porcentagem. Uma qualidade da ferramenta 1 era a individualização do serviço de por alvo que permitia uma aproximação muito boa.

A ferramenta 2 transformou estes fatores em variáveis, individualizando a escolha do laboratório e fez uma relação dinâmica entre as variáveis de preparação e análise. Sendo assim, além do bem mineral são necessárias, definir mais três variáveis. Desta forma possibilitou estimar uma quantidade mais adequada destes serviços e utilizar o laboratório que a pessoa achar mais adequada e orçar com base no preço real, em vez de um preço médio.

Aparentemente a ferramenta 2 perdeu somente em um aspecto, ela desconsidera a peculiaridade de cada alvo do projeto, pois aglomera todos os serviços de geologia e sondagem orçados separadamente na ficha de dispêndio de serviços.

Comparação dos Orçamentos de Viagens

As viagens são dispêndios que a empresa dispõe para transporte dos empregados para resolver problemas estratégicos, por normas da VALE estes dispêndios precisam ser bem planejados.

Sendo assim, a ferramenta 1 divide o orçamento de viagens em duas fichas, viagens gerais e viagens de campo, a primeira orça os dispêndios já em módulo econômico, definindo as viagens para todo o projeto e a outra é orçada em módulo físico para viagens destinadas aos alvos (utiliza um preço fixo por viagem).

Já a ferramenta 2 consolidou todas as viagens em uma única ficha, com isto, qualquer viagem é orçada em módulo físico, agregado a essa mudança, foi instituída uma forma dinâmica para calcular o custo da viagem utilizando cinco variáveis.

Então, o que antes era tratado de uma forma mais simples pela ferramenta 1 utilizando um valor fechado, agora e feito com um maior detalhe.

Comparação dos Orçamentos de Recursos Humanos

Na ferramenta 1, os controllers utilizavam o próprio sistema para calcular o recurso necessário para orçamento do pessoal, mas quando se trata de um sistema, este demora a produzir os números solicitados. Assim na ferramenta 2, este módulo foi copiado do sistema e foi criada uma interface para que seja mais fácil é rápido fazer esta parte do orçamento, pois todas as contas são baseadas nas leis brasileiras e não mudam constantemente.

Comparação das Fichas Econômicas e Financeiras

A Ficha Econômica e Financeira da ferramenta 1 consta com ums divisão do orçamento em oito linhas de dispêndios, mas a associação dos serviços a estes, não eram feitos de forma a espelhar corretamente o sistema da utilizado em toda VALE.

Assim, além da ferramenta 2 corrigir essa deficiência, ela acrescentou mais três linhas de dispêndios, para que esta ficha seja associada realmente a sua macro-conta, isso pode beneficiar uma futura integração da ferramenta com o sistema da companhia.

Um fator que se mostrou relevante é o cálculo dos valores que são atrelados ao dólar, estes são calculados automaticamente na ferramenta 2, aferindo a proporção exata dos serviços com relação total do projeto. Na ferramenta anterior este valor deveria ser calculado manualmente.

Comparação das Fichas dos Projetos

Nesta ficha houve mudanças a fim de aumentar a quantidade de informações para tomada de decisão. A diferença entre as duas ferramentas é que a segunda leva em conta decisões não somente no âmbito econômico, mas também no financeiro.

Análise dos Custos dos Serviços

Considerando a ferramenta 1 onde os serviços são predefinidos, o custo do serviço (preço a ser pago) é inserido de forma simples, ou seja, alterando a célula onde contêm o preço do serviço. Este preço era modificado toda vez que se fosse orçar outro tipo de projeto.

Conforme foi demonstrado, a ferramenta 2, oferece para cada tipo de projeto um preço padrão diferente, pois o preço está inserido em uma matriz dinâmica que o busca através do tipo de projeto selecionado. Isso fez, com que a ferramenta 2, além de padronizar o orçamento, fosse suficientemente independente para orçar qualquer tipo de projeto com um preço base sugerido.

Uma vez que este preço base não é adequado à ferramenta 2, permite que o controller mude o preço sem que isto interfira na matriz de preçoXserviçoXprojeto, assim a gestão econômica pode analisar e avaliar a quantidade de recursos extras solicitados. Esta possibilidade de avaliar o preço não era viável quando a ferramenta 1 era utilizada.

Análise da Duração do Orçamento

Conforme já mencionado nas comparações anteriores a ferramenta 2 forçou os controllers e os gerentes a elaborarem um orçamento com um nível maior de detalhe, forçando análises individualizadas dos serviços, isto permitiu que o tempo destas pessoas fossem focados no que é realmente importante: planejamento. Também propiciou um melhor trabalho de controle e análise da gestão econômica.

Outro fator é que na ferramenta 2 foi instruída uma ficha de avanço físico (esta é uma informação inexistente na ferramenta 1) que possibilitou uma nova visão sobre o planejamento dos projetos, fornecendo a duração e execução dos serviços mais importantes.

• Conclusão

Levando em consideração as comparações das duas ferramentas é evidente que a ferramenta 1 é uma boa ferramenta, mas inadequada pela complexidade que se fez necessária para os orçamentos dos projetos de pesquisa, assim a ferramenta 2 se mostrou bem mais eficiente em fazer o orçamento.

Esta eficiência é evidenciada pelo detalhamento dos serviços, do aumento das variáveis, da separação dos serviços, da melhoria na estrutura, dos processos de formulação dos preços, da inserção de novas fichas, etc.

Os ganhos foram grandes, pois a ferramenta 2 transcendeu os orçamentos de pesquisa mineral podendo ser utilizada para orçar qualquer projeto do departamento, esta possibilidade era praticamente inviável com a ferramenta 1. Com esta padronização é possível unificar todos os orçamentos, criando um banco de dados único dos orçamentos físicos, econômicos e financeiros.

Dependendo do ponto de vista, pode-se considerar a perda da simplicidade da ferramenta 1 como um ponto negativo, pois agora se faz necessárias várias horas de trabalho para atualizar e modificar o seu banco de informações, necessitando de mão de obra especializada para realizar essas alterações. Este fato só será compensado se houver uma grande quantidade de serviços e de recursos investidos.

Esta complexidade do processo orçamentário depende da necessidade de cada empresa, a ferramenta 2 demonstra ser mais adequada para orçar projetos que necessitem extremo controle dos recursos ao mínimo de erro possível, já a ferramenta 1 pode ser mais adequada para empresas de menor porte que não comportem tantos gastos com planejamento e controle.

Analisando os processos orçamentários descritos e as ferramentas, é possível dizer que ferramenta 2 criada para 2008, tem um potencial grande em eliminar a dificuldade de acompanhamento da execução, de análise dos compromissos e de efetuar projeção, a medida que se propõe uma maior preocupação com detalhamento e possibilidades de ajustes no tempo. Agora para que isto possa acontecer, as pessoas envolvidas no processo devem ser bem instruídas e experientes para conseguir elaborar um planejamento eficiente.

Ao analisar as pessoas do processo orçamentário constatou-se que suas atribuições estão bem definidas, o que melhora significamente o processo, mas devido ao tamanho da organização e da necessidade de planejamentos mais avançados, esta divisão deve ser questionada à medida que os analistas precisam ter mais transparência para dimensionar o recurso da empresa. Isto implica que para alcançarem uma melhor performance os analistas devem participar do planejamento estratégico dos gerentes e estarem mais ligados ao controllers.

Outra possibilidade seria a unificação das atividades de analista/controller com o objetivo de estreitar os lastros e remover as barreiras impostas por uma divisão hierárquica de áreas, de qualquer forma, estudar uma nova possibilidade é essencial para o avanço das análises econômicas e financeiras para alcançar um desempenho favorável utilizando a ferramenta 2.

Considerando todos os fatos, a ferramenta 2 se encontra bem adequada pela dimensão do orçamento investido pela empresa em projetos de pesquisa, agora o fator crítico passou a ser a capacitação profissional das pessoas envolvidas no processo.

• Referências bibliográficas

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CERVO, Armando Luiz. Metodologia Científica. – 5. ed. – São Paulo: Prentice Hall, 2002.

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle gerencial. – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2000.

HARTLEY, J. F. Case studies in organizational research. In: CASSEL, C., SYMON, G. (eds). Qualitative methods in organizational research – a pratical guide. Londres: Sage, 1994.

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PMI Project Management Fact Book, The. Newton Square: Project Managemement Institute, 1999.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso – 2. Ed. – São Paulo: Atlas, 1999.

SANVICENTE, Antonio Zoratto. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. – 2. ed. – São Paulo: Atlas, 1995.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. – 5. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2003.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1983.

• Anexo

ANEXO A – AUTORIZAÇÃfO PARA PUBLICAÇÃfO

_______________________________________________

supervisor na empresa

Leonardo rodrigures

_______________________________________________

GERENTE

Evandro monteiro

_______________________________________________

geRENTE

noevaldo teixeira

_______________________________________________

PROFESSOR AVALIADOR

itamar m. Machado

___________________________________________________________

coordenador do curso de administração de empresas

pAulo Pacheco

_______________________________________________

estagiário

Plinio soares Paolinelli Maciel

Monografia que se apresenta à Faculdade de Administração do IBMEC-MG sobre o tema: "ORÇAMENTO DE PROJETOS DE PESQUISA MINERAL: FERRAMENTAS AUXILIARES UTILIZADAS NA VALE, como requisito parcial para obtenção para conclusão do Bacharelado em Administração de Empresas. Orientador Prof. Itamar M. Machado.

Dedicatória

Dedico este trabalho aos meus pais, ao Luiz Cota meu assistente, ao meu orientador Itamar Machado e ao meu coordenador Leonardo Rodrigues. Esta monografia só pode existir com a ajuda de todos.

Agradecimentos

Agradeço aos meus pais pelo investimento e confiança, a todos meus amigos que me apoiaram e em especial à Luciana Maciel que me deu forças para terminar este trabalho.

Agradeço aos professores do curso de graduação que contribuíram para o meu aprendizado, e a todos que direta ou indiretamente participaram na minha formação.

Meu agradecimento especial para a equipe da VALE: Leonardo Rodrigues, Noevaldo Teixeira, Pedro Leite, Jose Orlando, Patrícia Viana, Andreia Moura, Luciana Lopes, Raquel Ricci, Yara Schwertner, Evanildo Oliveira. Estas pessoas sempre acreditando na minha capacidade e me ajudaram com as informações para conclusão deste trabalho.

"Comece por fazer o que é necessário,

Depois o que é possível,

E de repente estará a fazer o impossível"

São Fancisco de Assis



 

 

 

Autor:

Plínio Soares Paolinelli Maciel

PLINIO.MACIEL[arroba]HOTMAIL.COM

Faculdade IBMEC – MG

Curso de Administração de Empresas

Belo Horizonte

2007

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