Gestão da Qualidade nos Serviços Públicos. Gerenciamento da Qualidade Total

Enviado por José A. Bonilla


  1. Gerência pelas diretrizes
  2. Planejamento estratégico
  3. Gerenciamento interfuncional
  4. Gerenciamento funcional ou gerência do dia a dia
  5. Descrição do negócio
  6. Bibliografia

2.1. GERÊNCIA PELAS DIRETRIZES

            é um sistema gerencial, praticado por todos os integrantes de uma organização, capaz de estabelecer, desdobrar e controlar as metas fundamentais da alta gerência e os meios correspondentes, para assegurar seu sucesso em todos os níveis da organização.

            Este sistema opera através de dois enfoques básicos:

            a) Definição de uma visão estratégica acerca dos valores e objetivos da organização, de modo que possam ser definidos os rumos na direção onde esta deverá se dirigir.

            Estas diretrizes precisam serem desdobradas e controladas, o que é feito através do gerenciamento interfuncional (ver itens 2.2 e 2.3).

            b) Aplicação da prática da Gestão da Qualidade Total por parte de todos os funcionários da organização, independente de seu nível hierárquico, através do gerenciamento funcional (ver item 2.4).

            Portanto, o gerenciamento pelas Diretrizes tem como seu objetivo mais  alto o de marcar um rumo eficiente e eficaz do trabalho diário, procurando a sobrevivência primeiro e a prosperidade depois, de cada organização específica, tanto a médio como longo prazo.

            Uma visão simplificada do Gerenciamento pelas Diretrizes é a apresentada na fig. 5.

FIGURA 5 - GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

            O conceito de Gerência pelas Diretrizes tem sido desenvolvido e amplamente aplicado no Japão (ver Hongo, 1980 e Akao, 1988). Na América Latina o principal trabalho de adaptação tem sido feito pela Fundação Christiano Ottoni (1991) e Campos (1996).

            Uma organização deve trabalhar com quatro níveis de objetivos: anuais, a curto prazo (2 a 3 anos), médio prazo (5 anos) e longo prazo (10 anos). Segundo Campos (1990) eles são definidos segundo estes critérios:

            a) Todos devem participar dos objetivos, num movimento cíclico de "cima para baixo" e de "baixo para cima". Segundo esta orientação: a Diretoria prepara um plano tentativo que é discutido com os subordinados em seus vários níveis e aperfeiçoado. Só após destas discussões é que o plano é aprovado; a grande vantagem é que se por um lado o processo consome bastante tempo, ele acaba tendo a aprovação de todo mundo. Isto contrasta nitidamente com o nosso estilo ocidental, onde a alta administração resolve rapidamente e depois empurra as decisões tomadas para baixo; como ninguém participou, a decisão vai se diluindo a medida que se desce na pirámide hierárquica. A maior preocupação dos funcionários acaba sendo não a de executar o melhor possível a decisão superior e sim como encontrar alibis  mais convincentes para não fazê-lo.

            b) As metas são integradas a nível da alta administração e depois desdobradas sucessivamente (ver item 2.3).

            c) As metas são estabelecidos com base em fatos e dados. Elas não são negociáveis; o que se negocia são os recursos necessários para atingir cada nível da meta. Isto implica num rompimento com a postura generalizada nas empresas ocidentais, nas quais as informações se   concentram no cume das mesmas. Na nova visão, entretanto, todos os funcionários devem ter acesso às informações necessárias para o estabelecimento adequado de metas, o que inclui dados detalhados sobre pessoal, custos, lucros etc. A palavra-chave passa a ser transparência.

            Maiores detalhes sobre gerenciamento pelas Diretrizes podem ser consultados em Campos (1996).

2.2. PLANEJAMENTO ESTRATéGICO

            O tema "Planejamento Estratégico" tem sido tratado minuciosamente por vários autores e não é propósito discuti-lo aqui de forma detalhada (Consultar, por exemplo Tavares, 1992). Os conceitos fundamentais sobre o assunto podem ser assim resumidos:

·       Filosofia ou missão da organização. Ela tem como objetivo definir, especificar claramente o motivo da existência da organização. Para que ela existe? Esta missão deve ser substancial, factível e acessível, assim como ter a capacidade de ser desdobrada num conjunto de valores que podem ser passados a todos os funcionários da organização, de modo que os tenham como espelho no qual refletir atitudes e comportamentos. Por exemplo, o Tribunal de Alçada de Minas Gerais (1998) definiu sua missão institucional assim: "Garantir a prestação jurisdicional, no ámbito de sua competência, atendendo aos anseios da sociedade, em qualidade, eficiência e presteza, buscando o constante aprimoramento institucional, o compromisso e a satisfação de juizes e servidores."


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