Gestão da qualidade nos serviços públicos capítulo 3 - a mudança da postura gerencial (página 2)

Por exemplo: a preocupação pela proteção ambiental começou a se gestar na década de 70 e as discussões sobre desenvolvimento sustentável são bem mais recentes. Assim, o conceito de cliente em sentido amplo (aqueles que são afetados pelos produtos de organização, por exemplo contaminação ambiental) não estava no modelo clássico. Entretanto hoje é essencial incluí-lo numa visão mais ampla da Qualidade.

Por outro lado, já não é suficiente o "Crescimento do Ser Humano na Empresa". é necessário para isto desenvolver uma visão mais ampla do tipo: "crescimento do ser humano como ser integral", dentro e fora da organização.

Este modelo de Qualidade Total está em processo e acreditamos que ele cristalizará na parte do mundo onde a Humanidade tem sua maior carga de esperança: América Latina. Este modelo, apoiando-se numa abordagem holística privilegiará - sem dúvida - o equilíbrio, ou seja a combinação bem integrada entre conhecimento técnico e vida humana, entre o princípio auto-afirmativo e o princípio integrativo, entre o tangível e o intangível, entre o manifesto e o subjacente (Para mais detalhes ver Bonilla 1997).

Agora está claro porque somos contra a Qualidade Total Mecanicista, mas a favor da clássica e sobretudo da Autêntica.

A ênfase do novo enfoque implica em afirmar que a nova escala de valores deverá passar de preocupação apenas com nível de vida (para relativamente poucos) para qualidade de vida no ecossistema social tomado como conjunto.

Qualidade Total Autêntica é uma nova forma de sentir, pensar e agir, ou seja, um novo modo de viver na qual a Humanidade está, gradualmente, ingressando. E isto gerará - necessariamente - um novo estilo e um novo comportamento, tanto gerencial como pessoal.

O objetivo Autêntica implica em que a nova tecnologia gerencial (Gestão da Qualidade Total) não poderá abandonar seu fundamento holístico em função de sua operacionalização metodológica.

3.2.  A MUDANÇA DE PARADIGMA(*) : O ENFOQUE HOLíSTICO

            O precursor da atual abordagem holística foi Jan Smuts (1870-1950) filósofo, general e estadista sul-africano, que influiu de forma decisiva nos processos de integração da união sul-africana e foi também, um dos pioneiros do movimento anti-apartheid. Foi ele que criou o termo "holismo" divulgado em seu livro "Holism and Evolution" (1926), quando sustentava a existência de uma tendência holística integradora fundamental do Universo. Para aquele pensador, o Universo não era uma mera coleção de acidentes externamente apontados, de forma idêntica á uma colcha de retalhos, mas sim algo sintético, cujo desenvolvimento é moldado por uma atividade "holística única" que abrange desde os mais humildes organismos, até as criações mais sublimes do espírito humano e universal. Considerando o princípio holístico único, Smuts substituiu o conceito de "vida" pelo  de   "todo", apontando para os aspectos individuais e ao mesmo tempo, universais da mente humana.

            Outros autores como Arthur Koestler (1968), Teilhard de Chardin (1970), Rogers (1970) etc, contribuíram com novos desenvolvimentos até chegar mais recentemente a Ferguson (1980) e sobretudo a Capra (1982) que faz uma ligação muito importante entre holística e meio ambiente.

            A palavra holística vem de "holos" ou totalidade. Ela é relativa a  um modo de compreender a realidade em função de totalidades integradas, cujas propriedades não podem ser reduzidas a unidades menores.

            Esta nova visão da realidade tem como base a compreensão de que existe uma interdependência entre todos os fenômenos que se relacionam com a vida, especialmente humana (sejam físicos, biológicos, psicológicos, ambientais, sociais ou ainda espirituais). Devido ao reconhecimento desta conexão estrutural e intima, o enfoque holístico transcende as atuais fronteiras disciplinares (e ainda as conceituais). Até o momento  não existe um alicerce solidamente estabelecido, seja conceitual ou institucional, capaz de expressar plenamente este novo paradigma. Mas as linhas essenciais de essa estrutura já estão sendo desenvolvidas por indivíduos, comunidades e organizações que estão criando novas formas de pensar, de sentir e de agir.

            De fato a civilização moderna mudou tanto o meio ambiente que o ser humano urbano acabou perdendo seu contato, sua ligação com a nossa base biológica. Esta mudança é justificada pelo "progresso" que em todo caso foi para uma parcela de população, e cuja natureza é apenas racional, intelectual (ou como dizem os chineses, Yang). O fato concreto é que esta "evolução" completamente unilateral nos levou a um ponto que está beirando a insanidade. Por exemplo: a sociedade tecnológica pode colocar astronautas na Lua, sondas em Marte e até em Netuno, mas não é capaz de controlar a poluição causada pelos carros e pelas fábricas; se propõe instalar colônias no espaço e não sabemos administrar nossas cidades; os economistas nos dizem que numerosas indústrias fabricantes de produtos supérfluos, desnecessários ou até absurdos, contribuem a nosso "progresso", aumentando o PNB e com ele o nível de vida, mas também nos dizem que não há recursos para acabar com a fome nem para melhorar o meio ambiente.

          É claro que há algo essencial que falha em tudo isto. Talvez seja aquilo que os físicos subatômicos acabaram descobrindo: a forma de enxergar a vida e o universo. O mundo tecnológico é muito pragmático, mas esquece que tudo aquilo feito pelo o homem teve seu nascimento no mundo intangível: no mundo das idéias. Daí saiu o modelo,  o arquétipo de todas as suas criações -  boas ou más -  que só posteriormente passaram ao seu feitio concreto. Isto aconteceu com o arado, com a lâmpada incandescente e com a bomba atômica.

            Portanto, para entender a natureza dos problemas essenciais de nossa época temos que dirigir o enfoque ao sistema de interpretação geral dos fenômenos que nos rodeiam. Ou seja, temos que explicitar qual é a "visão do mundo e das coisas". A visão prevalecente é cruamente mecanicista (todos os fenômenos podem ser interpretados mecanicamente, incluindo os relativos á matéria viva) e reducionista (todos os fenômenos podem ser reduzidos a suas partes componentes, cada uma destas analisadas separadamente e depois através da soma daquelas, tem se o resultado final). Isto é assim apesar de que há mais de um século surgiu a teoria de Evolução, que nos fala de novos conceitos, tais como mudança e desenvolvimento.

            Como  contraproposta ao enfoque clássico, que atingiu seu auge na época de Newton (século XVIII), está surgindo um novo modo de enxergar o mundo: é o enfoque holístico. Para melhor compreendê-lo, vejamos de início algumas características dos seres vivos.

            Os seres vivos estão organizados de tal forma que eles constituem estruturas de múltiplos níveis, cada um dos quais dividido em subníveis e assim sucessivamente, de modo que cada um deles é um "todo" em relação a suas partes, e uma "parte" em relação aos "todos" maiores. Arthur Koestler criou a palavra holon para designar estes sistemas que são simultaneamente "todos" e "partes". O conceito de nível passa pois a ser fundamental, porque dependendo do nível considerado, um holon determinado poderá ser considerado "todo" ou "parte". Por exemplo: uma cadeia holística seria: células, tecidos, órgãos, homem, planeta, sistema solar, galáxia,... De modo que cada um de nós seria um holon  (da mesma forma que uma planta, um animal ou uma pedra), subdivisível em partes que também seriam holons num nível menor: órgãos, tecidos, etc. Da mesma forma nós seríamos parte de um holon superior por exemplo, a Humanidade e esta sendo um holon de certo nível será um componente de um holon ainda maior: o planeta Terra. E assim sucessivamente.

            O extraordinariamente importante é que num holon, qualquer ele seja, convivem duas tendências "opostas mas complementares". Por exemplo se considerarmos o holon superior como um ser humano e o  inferior como seus órgãos, o primeiro caracteriza-se por uma tendência integrativa, cuja atividade principal é a manutenção da coerência interna; já o segundo se caracteriza por uma tendência auto-afirmativa, que visa preservar sua autonomia específica. Ou seja, há no ser humano uma tendência interna ao equilíbrio, á homeostase, que procura contrabalançar o efeito autonômico das partes. Se esta tendência fosse quebrada aconteceria o desastre: imaginem o que ocorreria se as células do sistema ósseo, por exemplo, prevalecessem sobre as outras, seguramente seríamos seres de osso e não de carne e osso! ( se isto for possível).

            A escala planetária, o holon Natureza é o responsável pela tendência integrativa, aquela que cria o equilíbrio ecológico. Sem este, bem o sabemos, certas espécies, que seriam holons menores, acabariam prevalecendo, desequilibrando o processo todo, como seria o caso de irrupção de pragas. Sem aquela tendência integrativa não teria sido possível a evolução das espécies e ela é, naturalmente, não um amontoado de forças cegas tendo como bússola o acaso e sim realmente um Grande Ser cujo atributo mais visível é a inteligência.

            Se restringirmos este enfoque á espécie humana, podemos considerar á Humanidade como um holon de nível A e a cada ser humano como um holon de nível B. Assim a tendência integrativa trabalhará pela manutenção da coerência coletiva e a tendência auto-afirmativa pela preservação da autonomia individual. A primeira nos levará a solidariedade e  a cooperação; a segunda, passado certo limite, ao egoísmo. Com efeito a auto-afirmação excessiva leva aos males que bem conhecemos, tais como a  procura do poder (pelo poder) assim como o controle, domínio e  exploração dos outros pela força. A promoção do comportamento competitivo - tão comum hoje - em detrimento da cooperação é uma das principais manifestações auto-afirmativas.

            O problema é que a competição, concebida como uma força biológica inerente ao homem e portanto inexorável, passou em nossa sociedade a ser a energia impulsionadora da economia e portanto, "a abordagem agressiva" tornou-se o ideal do mundo dos negócios. E a isto se acrescentou uma exploração também "agressiva" dos recursos naturais a fim de criar padrões de consumo competitivos. E isto, logicamente, produz altos lucros (para alguns); para os outros fica o prejuízo que assim fica socializado.

            Voltando á Natureza, pode-se afirmar que um organismo vivo é auto-organizador, ou seja, sua estrutura e suas funções não lhe são impostas pelo meio ambiente físico, embora este possa exercer certas influências. Dito de outra forma, cada ser vivo tem um arquétipo, que seria como um modelo ótimo, o qual pode ser mais ou menos prejudicado por limitações ambientais, tais como insuficiência de luz, calor ou alimentos. Esta auto-organização envolve dois aspectos: a) auto-renovação (ou seja capacidade de renovação contínua de suas partes, mantendo a integridade da estrutura global) e b) autotranscendência (capacidade de se dirigir para fora através dos processos de  aprendizagem, desenvolvimento e evolução).

            Uma máquina, como um relógio - por sua vez - é um sistema fechado: só necessita energia para funcionar, seu arquétipo é definido pelo homem. Já um ser vivo é um sistema aberto que deve estar em troca permanente com o meio ambiente, do contrário morre; e seu arquétipo é desenhado pela "Natureza"*. Em relação com sua dinâmica, uma máquina enguiçará se o funcionamento a qual é submetida não corresponde com aquele rigorosamente determinado pelo fabricante. Já um organismo vivo manterá seu funcionamento em ambientes muito variáveis e é até capaz de  regenerar algumas partes de si mesmo. Isto lhe permite uma capacidade muito alta de interação com o meio ambiente e portanto, de adaptação a  circunstâncias bem diferentes. Quanto mais desenvolvido seja o holon (plantas e animais superiores, sistemas sociais) a capacidade de adaptação aumenta.

            A Teoria da Evolução foi um marco fundamental no pensamento científico-humano, mas certas justificativas supostamente embasadas nela são falsas. Por exemplo, para justificar a pilhagem que depreda e polui ar, água e terra fala-se de que a evolução natural se processa - exclusivamente - através da "seleção natural", "luta pela vida", "sobrevivência do mais forte", etc. Ou seja, desta forma, transforma-se aqueles atos de pilhagem e barbárie apenas em fatos inexoráveis de comportamento humano.

            Mas é fato de que esta "luta pela vida" está inscrita num marco mais geral e harmonioso: a tendência para a associação e a  cooperação4. Ou seja, falando em termos holísticos: a tendência auto-afirmativa (que sem dúvida existe) está incluída dentro de um marco mais global, representado pela tendência integrativa. Isto acontece a  nível do holon célula como ao nível do holon Grande Ecossistema, por exemplo a floresta amazônica ou o Oceano Atlântico.

3.3. ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM

A preocupação com a mudança de paradigma tomou forma nos últimos 20 anos, especialmente depois do trabalho de Capra (1982), mas só a partir de 1990 começaram a aparecer metodologias capazes de passar o enfoque holístico desde o plano conceitual para o operacional. Dentro delas se destaca o tema "organização de aprendizagem" (Ver Senge 1990, 1995).

O trabalho de Senge implica em um enfoque metodológico experimentado em laboratório, mas que precisa ser reproduzido em escala organizacional significativa, especialmente em América Latina. "Organizações de aprendizagem" é um novo modelo conceitual desenvolvido pelo Programa de Aprendizagem Organizacional e Raciocínio Sistêmico, conduzido por Peter Senge no MIT (Massachussetts Institute of Technology).

O fato central - desde um ponto de vista organizacional - é que a capacidade de aprender mais rapidamente que os concorrentes pode-se transformar em prazo muito curto na única vantagem competitiva realmente significativa. Uma organização que compreende este conceito e trabalha em função dele é uma organização de aprendizagem.

O que diferencia - basicamente - uma organização de aprendizagem de uma organização comum é que naquela se compreende que a diferença não está nas técnicas (atributos exteriores) e sim no enfoque básico, no modo de pensar (atributos internos). O substrato conceitual fundamental é o enfoque holístico ou visão ecossistêmica do Universo, da Vida, da Terra, da Natureza e das pessoas.

A organização de aprendizagem é como se fosse um curso universitário em constante e dinâmica evolução, caracterizado por cinco disciplinas específicas, descritas por Senge (1990) da seguinte forma:

- Raciocínio sistêmico. Esta é a disciplina-base. Dada sua importância chave ela é denominada de "Quinta Disciplina" por Senge (1990) dando assim  o título a seu livro. O Raciocínio Sistêmico de Senge, que no linguajar deste texto poderia ser traduzido como abordagem holística ou visão ecossistêmica, tem como objetivo principal: "Tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas, a fim de melhorá-lo", (Senge, 1990). Ou seja, seria o contexto, a urdidura, o pano de fundo, o vínculo essencial dos acontecimentos, que aparentam se desenvolver de modo separado e independente, mas que têm uma unidade subjacente.

            - Domínio Pessoal. "é a base espiritual da organização de aprendizagem" esclarecendo as coisas que são mais importantes, conduzindo ás pessoas a viverem com as mais altas aspirações (Senge, 1990). Esta disciplina é que dá o impulso para as mudanças, mas devido a sua natureza este impulso - intangível - não é fácil de perceber para os analistas cartesianos. Aliás, ele é imperceptível para essas pessoas, que em geral ocupam cargos importantes nas organizações, congelando-as num modo de pensar rígido e obsoleto, impróprio para nossa época e principal causa de desastres organizacionais.

            - Modelos Mentais. "São idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de ver o mundo. Precisamos revisá-las e se necessário, reprogramá-las " (Senge, 1990). Alguns desses modelos mentais que bebemos com o leite de nossa mãe, ou seja, que foram internalizados dentro de nós antes que pudéssemos raciocinar são: "manda quem pode e quem tem juízo obedece", "se não usarmos agrotóxicos morreremos de fome", "sempre houve pobre e ricos", "eu sozinho não posso fazer nada", "o predomínio do mais forte é lei natural".

            - Objetivo Comum. "Quando existe um objetivo concreto e legítimo, as pessoas dão tudo de si, não por obrigação e sim por livre e espontânea vontade. A maioria das pessoas prefere lutar por um objetivo grandioso não só em tempo de crise e sim sempre". (Senge, 1990). A técnica básica de criar um objetivo comum é "buscar imagens do futuro que promovem um engajamento verdadeiro e não apenas anuência" (Senge, 1990). A idéia básica é identificar macro-objetivos que entrosem com os micro-objetivos individuais. Alguns desses macro-objetivos podem ser: "otimização de resultados econômicos e bem-estar social" ou "satisfazer pessoas" (acionistas, empregados, clientes, comunidade, etc).

            - Aprendizado em grupo. "Começa com o diálogo, ou seja, a capacidade dos membros de um grupo levantarem idéias preconcebidas e participarem de um raciocínio grupal" (Senge, 1990). Este trabalho também implica em aprender a reconhecer os padrões de interação que prejudicam o grupo.

            As cinco disciplinas precisam funcionar em conjunto. O Raciocínio Sistêmico ou "Abordagem Holística"* é a argamassa que integra as outras quatro disciplinas. Assim um objetivo (comum) fortemente humanístico pode gerar belas e inspiradoras visões do futuro, mas sem Raciocínio Sistêmico ficamos sem saber o que deve ser feito para traduzir ideais em realidade. Mas também Raciocínio Sistêmico sozinho não resolve.

Senge (1990) define como as principais funções de cada disciplina as seguintes:

·       Raciocínio sistêmico: Visão de conjunto e integração.

·       Objetivo comum: Possibilita um auto-compromisso a curto prazo.

·       Modelos mentais: Para detectar nossas falhas em nossa forma de enxergar o mundo.

·       Domínio pessoal: Permite desenvolver auto-motivação e pesquisa contínua acerca de como nossas ações afetam o mundo no qual vivemos.

·       Aprendizado em grupo: Permite ver além das perspectivas individuais.

            O resultado da integração interdisciplinar (funcionamento concreto do princípio integrativo) é: mudança de mentalidade.

3.4. O GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO

"O maior fracasso do homem tem sido sua incapacidade para conseguir cooperação e compreensão dos outros"

Paul Hersley

3.4.1. Introdução

Estamos numa sociedade em transformação, portanto precisamos novas organizações, impregnadas de responsabilidade social.

O Novo Gerente Precisa ter, basicamente, as seguintes habilidades:

·       Capacidade para negociar com a parte informal da organização.

·       Delegar a autoridade, mas não de forma indiscriminada, pois se necessitem cumprir certos pré-requisitos para evitar que a delegação seja perversa. Ou seja, a delegação deverá ocorrer quando o processo ou item de controle específico está estabilizado através de sua padronização (Ver Capítulo 7).

·       Criação, manutenção e desenvolvimento de um clima interno aberto e participativo, abrindo espaço para as mudanças.

·       As funções principais são: inovar e educar.

Portanto, a tarefa principal do novo gerente é: transformar o futuro desafiante em realidade organizacional.

O resultado será a cooperação espontânea do grupo.

Peter Drucker (1980) é muito claro com respeito a isto. Ele diz: "A tarefa do Gerente não é modificar os seres humanos e sim multiplicar a capacidade do desempenho do conjunto, colocando em uso toda a força, a saúde e a aspiração que existe nos indivíduos".

A Gestão da Qualidade Total nos permite estimular a participação dos funcionários, pelo menos através de quatro modalidades diferentes, que serão comentadas logo a seguir com variado grau de detalhamento.

3.4.2. Treinamento e Educação

O treinamento é responsabilidade do gerente. Ou seja: como conseguir que os operadores façam mais rápido, melhor, mais simples e mais barato? A resposta é: através dos procedimentos operacionais consensados (Ver Capítulo 8).

·       A educação refere-se a um nível superior de treinamento. Mais que a desenvolver habilidades, refere-se á formação de pessoas, incluindo desde alfabetização e as quatro operações aritméticas fundamentais até as disciplinas das "organizações de aprendizagem" (Ver item 3.3).

3.4.3. Círculos de Controle de Qualidade

Os Círculos de Controle de Qualidade (abreviadamente CCQ) são de pura cepa japonesa e não conceitos importados dos Estados Unidos, como a maioria dos utilizados na Gestão da Qualidade Total.

Ishikawa (1986) salienta a vital importância destes Círculos quando diz: "somente quando os supervisores e os operários da linha assumirem responsabilidade pelo processo, o TQC poderá ser considerado como bem sucedido... As pessoas que trabalham na linha de frente são as que dominam os fatos e as circunstâncias... .  As atividades de CCQ espalham a imagem das habilidades do presidente e da média gerência... . As atividades do CCQ são condizentes com a natureza humana do homem e poderão ser bem sucedidas em qualquer parte do mundo... Se não houver atividade de CCQ, também não existirá o TQC".

Sobretudo esta última afirmativa soa com especialmente interessante. Ela implica em que se o CCQ não está funcionando, a Qualidade Total ou é incipiente ou ela não pode ser considerada como estabelecida na empresa. Mas antes de tudo, o que é CCQ?

Segundo o mencionado autor (Ishikawa, 1986) CCQ é um pequeno número de pessoas (operadores e supervisores) que trabalhando na mesma área se reúnem voluntariamente para estudar o desenvolvimento e aplicação de melhorias, procurando uma reformulação positiva daquela.

A filosofia central que rege os CCQ pode ser resumida em três pontos:

a)     Contribuir para uma melhoria organizacional e operacional da instituição.

b)     Criar um espaço interno nos participantes onde possam aflorar sentimentos relacionados com as hierarquias mais altas das necessidades tais como: auto-estima, auto-realização, solidariedade, apoio mútuo.

c)     Expandir o desenvolvimento de possibilidades quase infinitas relativas á capacidade humana, especialmente intelectual, mas também envolvendo o nível emocional e o nível espiritual.

A implantação da Qualidade Total numa organização implica, necessariamente num movimento de ida e volta, de cima para baixo e de baixo para cima. O impulso de cima deve ser dado pela alta administração desenvolvendo cada passo do processo de implantação, como se verá nos capítulos 14 e 15. Mas, esse impulso chegando ao nível hierárquico mais baixo, para emergir e voltar a subir precisa de nutrientes que o devolvam para o alto. O oxigênio necessário para esta nova impulsão só poderá ser extraído de algum esquema organizacional do tipo CCQ, onde os operadores possam exercer sua criatividade.

Lamentavelmente no Ocidente (e portanto no Brasil) ocorreu uma tremenda distorção do conceito de CCQ (por volta do ano de 1980), de tal magnitude que esta expressão chegou a ter uma conotação de verdadeiro palavrão. Que aconteceu?

Mais uma vez brilhou a miopia causada pelo imediatismo. Com efeito, milhares de empresários ocidentais, deslumbrados pelo sucesso industrial japonês, embarcaram para este país para tentar descobrir in situ as causas deste impressionante acontecimento. E o que eles perceberam lá? Talvez várias coisas, mas uma que os marcou especialmente foi a existência das CCQ nos quais o operariado contribuía de forma espetacular para o progresso da empresa. A miopia deles aconteceu porque não enxergaram o que estava debaixo da pontinha que emergia como se fosse um verdadeiro iceberg. E essa parte inferior do iceberg (90% do total) escondia - a verdade seja dita - todos os conceitos e as ferramentas de Qualidade Total.Ou seja, tentou-se implantar os CCQ, sem ter implantado a Qualidade Total. Em outras palavras, jogou-se com a mirabolante ilusão de que implantando o CCQ os problemas seriam resolvidos porque, havendo mobilização do setor operacional e sendo que aqueles são causados por desleixo, inércia ou desinteresse deste (Teoria X), tudo ficaria nos eixos. (é muito difícil para a área gerencial imaginar que é ela a principal responsável pelos problemas que existem). Isto significa que se fez uma delegação perversa colocando todo o ônus da mudança no esforço operacional (mas mantendo toda a estrutura organizacional existente). Deste modo escapou á percepção dos inovadores que o novo híbrido - nessas condições - era inviável.

Com efeito, numa primeira fase, os operadores incentivados pela empresa a desenvolver CCQ, entraram nesta atividade com muito entusiasmo. Alguns deles que já tinham 15, 20 ou mais anos da empresa surpreenderam-se enormemente com o convite para ser pessoas pensantes. Foi tocado o sensível sistema de suas necessidades de mais alto nível, tais como criatividade, auto- estima e auto-realização. Suas vidas opacas ganharam cores e animação. Assim surgiram novas idéias, novas aplicações, novos caminhos. Uma vez definidos, elaborados e consolidados começaram o lento processo de subida buscando sua aprovação pelas instâncias hierárquicas correspondentes e aqui aconteceu o duro choque com a realidade: as chefias, de quase todos os níveis, não estavam preparadas para a enxurrada.

O medo surgiu na mente da gerência média, ameaçada pela avalanche de propostas oriundas daqueles que não tinham capacidade para pensar, e portanto só lhes correspondia executar o que lhes era mandado. Mas os não pensantes se revelaram não apenas como excelentes pensadores e sim, e sobretudo, como grandes pragmáticos, encontrando soluções simples para problemas aparentemente complexos. Assim foram levantadas barricadas no meio do caminho e as propostas barradas uma e outra vez, acabaram definhando. Desmotivado, o setor operacional desistiu da empreitada. O resultado foi péssimo porque caiu-se a um nível inferior, dada a violenta diminuição da motivação. Por isso é que CCQ passou a ser palavrão.

Uma grande desculpa do setor gerencial foi de que na cultura japonesa o CCQ funcionava, mas não na nossa. Pela história que foi contada é muito claro perceber que isto não é verdade. O que houve foi a miopia empresarial, falta de compreensão do que é Qualidade Total, falta de visão do futuro, rigidez, enfim: incompetência gerencial. Vejamos o que o próprio Ishikawa tem a nos dizer em relação com este assunto: "As pessoas são elementos humanos, qualquer que seja a sua origem ou país. Um movimento como o CCQ que visa enaltecer as características humanas, será sempre bem sucedido, independente de raça, história, estrutura social e política". Mas é claro que ele será mal sucedido quando, como no caso comentado, em lugar de enaltecer as características humanas, o CCQ é utilizado apenas como um meio para tentar (de forma inviável) fazer algo sem que sejam abertos os canais para que o resultado desse algo possa surgir á luz do dia.

Mas a década de 90 vem com toda a sua força e depois daquele triste episódio, o CCQ pode ser novamente tentado, só que convenientemente entrosado dentro de um plano equilibrado de implantação da Qualidade Total (ver capítulos 14 e 15).

3.4.4. Programa 5S

5S correspondem a 5 palavras japonesas começadas com S (também em inglês, mas não em português). Elas são:

- SEIRI - SEITON - SEISON - SEIKETSU - SHITSUKE

- SORTING - SYSTEMATIZING - SWEEPING - SANITIZING - SELF-DISCIPLINING

- ARRUMAÇÃO OU DESCARTE - ORDENAÇÃO - LIMPEZA - MANUTENÇÃO - AUTO-DISCIPLINA

Deve-se salientar que os Programas 5S e TQC, embora compatíveis e ambos necessários, são diferentes. Em particular, o Programa 5S se caracteriza por não utilizar premissas ou conceitos. Ele é apenas uma questão de execução, não envolvendo teoria e sim ferramentas práticas para revolucionar a Gerência da Rotina Diária.

Na verdade, o Programa 5S, por dar a todos oportunidade de opinar, ajuda a introduzir a gerência participativa. Inicialmente é recomendável implantar só os 3 primeiros S (arrumação, ordenação e limpeza), sendo que com eles pode-se obter até 50% de melhorias através da redução de custos, prevenção de quebras e acidentes, conservação de energia etc.

Como o Programa 5S aborda objetivamente aspectos de segurança é recomendável que este programa seja promovido desde o início da implantação do TQC. Este programa deve ter um sub-escritório específico dentro do Escritório de Qualidade.

É conveniente esclarecer que o Programa de TQC não se deve interromper para implantar 5S. Simplesmente este deve se somar áquele.

Maiores detalhes podem ser consultados em Miyauchi (1991), Freitas (1991) ou Silva (1994), entre outros. Na Tabela 4 se oferece uma visão compacta do significado das 5 palavras.

	5 S

 

 

 

·       SEIRI (DESCARTE OU ARRUMAÇÃO)	·       Identificação dos itens necessários e desnecessários no local de trabalho, eliminando estes últimos. Ø  Diminuição de custos Ø  Liberação espaço Ø  Economia de tempo procura documentos ou materiais Ø  Despertar iniciativa para resolver problemas
·       SEITON (ORDENAÇÃO)	·       Organização adequada do local para achar facilmente o item específico, quando precisar de sua utilização. Ø  Economia de tempo Ø  Redução cansaço físico Ø  Localização mais rápida de objetos e informações Ø  Redução de chance de sinistros
·       SEISOH (VARREÇÃO OU LIMPEZA)	·       Tirar pó e sujeira é necessário, mas não é suficiente. Ao usar um objeto qualquer é necessário deixá-lo na melhor condição possível. Não forçar, não desperdiçar. Ø  Prevenção de acidentes Ø  Conservação equipamentos Ø  Bem-estar pessoal Ø  "O local mais limpo é aquele que menos se suja"
·       SEIKETSU (MANUTENÇÃO)	·       Verificação se os três S estão implantados (ambiente de trabalho "saneado") Ø  Local de trabalho agradável Ø  Redução de acidentes e doenças Ø  Pessoas saudáveis e bem dispostas
·       SHITSUKE (AUTO-DISCIPLINA)	·       Habituar os funcionários a seguir corretamente os procedimentos especificados (operacionais, éticos, etc.) Ø  Criação de novos hábitos Ø  Auto-inspeção e auto-ajuste Ø  Melhoria contínua em nível pessoal e organizacional Ø  Previsibilidade de resultados

TABELA 4 -   AS 5 PALAVRAS QUE EM JAPONÊS COMEÇAM COM S, MAS QUE EM PORTUGUÊS TÊM INÍCIO DIFERENTE

3.4.5. Sistema de Sugestões

Em lugar de adotar métodos passivos tais como o uso de "caixas de sugestões" onde os empregados colocam as suas idéias e suas reclamações, a Gestão da Qualidade Total fomenta o uso de  um sistema dinâmico e descentralizado.

O "sistema de sugestões" está baseado em cada UGB (Unidade Gerencial Básica, por exemplo Setor ou Seção), onde uma pessoa especialmente indicada coleta as sugestões por via oral, entrevistando os funcionários que trabalham em essa Unidade. Essa pessoa redige a sugestão, fornece um recibo ao funcionário e apresenta a sugestão ao gerente, quem tem a responsabilidade de classificá-las segundo seu grau de viabilidade e importância, eventualmente auxiliado por assessores e/ou supervisores. Aqueles que estejam a nível da Unidade poderão ser implementadas, se sua importância e viabilidade assim o aconselha. As que excedam as atribuições da chefia específica são enviadas ao "Comitê de Sugestões" com recomendações especial para sua implantação. Naturalmente que podem acontecer sugestões inviáveis ou pouco importantes; neste caso, é imprescindível que a chefia informe os motivos pelos quais não foi selecionada.

No Japão, o número médio de sugestões é de 80, oscilando entre 30 e 120 por funcionário e por ano. é outorgado um prêmio (que pode chegar a 200 dólares). Esse prêmio é pela idéia e não pelo lucro gerado pela mesma.

No Brasil, o número de sugestões por funcionário e por ano é inferior a um. O primeiro livro escrito no país sobre o assunto foi publicado recentemente por Böhmerwald (1996), pelo que o leitor interessado poderá consultá-lo proveitosamente.

3.5. CAPACITAÇÃO PARA FORMAÇÃO DE LÍDERES PARA A VIDA

3.5.1. Introdução

No item 3.4 "Gerenciamento Participativo" foi apresentada a visão japonesa relativa ao "Crescimento do Ser Humano na Empresa". Segundo ela, a oportunidade desse crescimento ocorre na própria realização do trabalho, de acordo com as informações fornecidas no mencionado item.

Entretanto, o modelo japonês é o que chamamos de clássico no item 3.1 e cujo apogeu aconteceu na década 1970-1980. Mas hoje estamos em 2004 e nesses 30 anos a sociedade humana evoluiu bastante apesar de todos os entraves e as prepotências políticas e econômicas. O fato é que nesse período, vários temas passam a integrar a pauta da sociedade, tais como proteção ambiental, responsabilidade social, direitos do consumidor, abordagem holística etc, todos eles alicerçados na evolução acelerada da conscientização humana.

Nesse marco referencial, o "Crescimento do Ser Humano" deve ser estimulado e impulsionado dentro e fora da empresa.

Como conseqüência, são necessários novos recursos. Uma proposta original do autor, denomina-se "Formação de Líderes para a Vida", sendo ela apresentada logo a seguir.

3.5.2. Justificativa

As Universidades e Centros Universitários públicos e privados, os centros de pesquisas, as empresas consultoras, em sua ampla maioria, formam ou desenvolvem líderes com conhecimentos técnico-científicos bem aprofundados.

A pergunta básica, entretanto, é: líderes para quê? Apenas para se ocupar da maximização dos lucros?, ou também e sobretudo, para a Vida?

Numa Escola de Administração, por exemplo, o aluno cursa disciplinas relativas ás teorias da Administração, ás áreas de apoio tais como Estatística, Informática, Metodologia de Pesquisas ou Elaboração de Projetos, assim como aquelas relacionadas com a sua aplicação profissional, tais como Recursos Humanos, Marketing, Finanças ou Produção.

Tudo isto é necessário. Mas este enfoque está, muitas vezes, perigosamente orientado apenas para o mercado. Como lucrar mais parece ser o grande (e único) objetivo.

Precisamos, é claro ter profissionais competentes para se inserir na sociedade atual e possibilitar sua sobrevivência e sua prosperidade. Entretanto, a grande pergunta que atualmente se apresenta como exclusiva é: como fazer? Ela precisa ser ampliada para: por quê fazer?, para quê fazer?, para quem fazer?

Um novo ingrediente então entra em jogo: a Vida humana. Para que vivemos? Apenas para sermos parafusos de um sistema, e poder assim mergulhar na ciranda de um consumismo doentio que hoje nos asfixia? Ou a missão do ser humano será mais abrangente? Por exemplo: desenvolver nossas potencialidades internas, ou seja os atributos que nos foram doados pelo Criador, para fazer da atual uma sociedade melhor?

Quais os ideais que passaremos para as futuras gerações? Ou escolheremos contribuir com nosso grão de areia para produzir mais gerações fracassadas?

Num momento em que a sociedade humana se encontra impregnada por um materialismo feroz e asfixiante, saturada de violência, de corrupção, de fome e de consumismo, de destruição ambiental, de luxo e de lixo, precisamos reagir.

E esta reação começa pela necessidade de formar pessoas que se transformem em líderes para a vida, substituindo a atual tendência que cada vez mais sofistica os conhecimentos para fazer progredir os lucros á custas de um sacrifício maior do meio ambiente e das próprias pessoas.

O que seria um líder para a Vida? Seria um cidadão que tivesse recebido formação suficiente para compreender que o mundo exterior pode ser mudado a favor do ser humano, se descobrirmos primeiro a riqueza de nosso mundo interior, para depois fazer a síntese entre eles, através de um Projeto de Vida Pessoal que seja, simultaneamente bom para ele e bom para a sociedade.

Precisamos professores, pesquisadores, profissionais de todas as áreas, líderes comunitários e sindicais, estudantes avançados etc, para se transformarem em multiplicadores desta idéia.

A sociedade humana já atravessou a penosa fase da sensibilização e está entrando de cheio na de conscientização. é agora necessário dar o salto qualitativo: agir. Mas precisamos agir, não apenas rearranjando o mundo exterior e deixando o número interior como está. A História humana, especialmente do século XX mostrou que isto não resolve a problemática básica da Humanidade: compreender qual é a nossa missão cósmica e cumpri-la.

Até agora acreditamos que mudando pela força (ou pela lei) as instituições políticas, sociais e econômicas poder-se-ia trazer felicidade para os povos. Entretanto, as dolorosas experiências de guerras inúteis e revoluções fracassadas, mostram claramente que não podemos trabalhar apenas com a mente e sim que devemos colocar em jogo o coração e a alma.

Isto é formação de líderes para a Vida. E esta formação é - parece-nos - o principal desafio que devem assumir todas as organizações em cumprimento do galardão da Responsabilidade Social.

OBJETIVOS DO PROJETO:

·         Objetivo Geral:

Formar uma massa crítica suficiente de pessoas na sociedade, visando a sua conscientização e o desenvolvimento das correspondentes ações, em prol do resgate dos autênticos valores humanos.

·         Objetivos Específicos:

a)     Contribuir para a preparação de cidadãos que tenham capacidade de percepção suficiente como para analisar com discernimento as diversas situações da vida moderna, a partir de uma visão abrangente da mesma.

b)    Contribuir para a formação de cidadãos capazes de formular e executar propostas válidas, coerentes e orientadas a uma melhoria da sociedade humana tomada como conjunto.

c)     Contribuir para a formação de cidadãos que sejam capazes de compreender a vasta potencialidade que existe no interior de cada ser humano e, a partir daí, aplicá-la em benefício dos altos ideais que a Humanidade tem desenvolvido através dos tempos.

d)    Contribuir para a preparação de cidadãos dotados de compreensão holística, capazes de perceberem o Universo, o Planeta e a Natureza, não como mundos estranhos e perigosos, e sim como uma Unidade da qual não tecemos a rede da Vida. Apenas somos fios dEla.

e)     Capacitar cidadãos para desenvolver seus Projetos de Vida Pessoais, harmonizando a biodiversidade própria de cada ser humano com aquela Unidade.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

A idéia básica é desenvolver a capacidade de pensar, sentir e agir num marco referencial bastante diferente do utilizado tradicionalmente no meio acadêmico.

Trata-se de um enfoque transdisciplinar, orientado para a formação de pessoas capazes de liderar uma nova sociedade centrada na Vida.

A estrutura básica do Projeto é a seguinte:

■        Abordagem teórica:

·         Holística: (O que significa compreensão holística? O princípio auto-afirmativo e o integrativo. A convergência entre a ciência mais avançada e a espiritualidade. A filosofia holística como princípio de vida).

·         Descobrindo as nossas Potencialidades Internas: (A Anti-Vida e a Pró-Vida. As Leis Básicas que regem a mente humana. A mudança interna do ser humano. Reformulando nosso circuito interno. As magníficas potencialidades internas do ser humano. Uma tentativa de explicação do funcionamento das leis universais).

·         Projeto de Vida Pessoal: Uma síntese do conhecimento antigo e do moderno para atingir a autorealização. (Conceitos Básicos sobre Autorealização. Os quatro mandamentos do Sucesso e da Prosperidade. Desenvolvimentos mais avançados. O Plano de Ação visando a Autorealização).

·         O Significado e o Sentido da Vida Humana: (A Sabedoria Eterna. A Inteligência Humana e a Transdisciplinaridade. Ciência e Espiritualidade. Um Enfoque mais profundo sobre a dimensão espiritual).

■        Abordagem aplicada:

·         Laboratório de Novas Idéias: Os Cursos anteriores fornecem uma base transdisciplinar, a partir da qual se terá a possibilidade de nos conscientizar acerca da necessidade de enxergar o mundo de forma diferente, através de uma percepção holística, centrada na mudança da forma usual de pensar, sentir e agir. Também são apresentadas detalhadas informações e exercícios tendentes a estimular o reflorescimento das nossas potencialidades internas, envolvendo campos de variada natureza, tais como prosperidade material, afetividade e desenvolvimento espiritual.

Em outras palavras, o objetivo básico deles é soltar as molas que estavam presas dentro de nós, recuperando nossa magnificência interior, e abrindo passo para a eclosão de nossa criatividade construtiva e ética, agora se manifestando ao mundo como uma flor esplêndida.

O passo seguinte é a ação. Este é o objetivo do Laboratório de Novas Idéias. Através dele, os participantes dos Módulos anteriores, se agrupando (física ou eletronicamente) segundo interesses afins, criarão redes para a aplicação dos conhecimentos e vivências adquiridas naqueles.

A criatividade construtiva poderá ser desenvolvida através de elaboração de projetos organizacionais, materiais didáticos, projetos comunitários, projetos de pesquisas, movimentos pró-cidadania e crescimento pessoal, trabalhos de divulgação, criação de jornais, programas de rádio e televisão, etc., de modo a exercitar na prática a capacidade de liderança desenvolvida, visando transformá-la em resultados úteis, éticos e construtivos que nos ajudem a criar uma sociedade mais justa, mais digna e mais humana.

O papel da Coordenação do Projeto nesta fase é de orientação geral das atividades, de viabilização de contatos entre redes afins e de fornecimento de assessoria sobre metodologia científica, quando for necessário.

Em resumo, podemos visualizar os Laboratórios de Novas Idéias como pequenos pontos dispersos num mapa social gigantesco. Só que estes pequenos pontos não são fixos e rígidos como ensina o cartesianismo. Eles são seres vivos, dinâmicos, dotados de poderosas energias que serão fornecidas por aqueles que labutarão nos Laboratórios: os operários do novo mundo. Como seres vivos que são, esses pontos crescem, se desenvolvem e se reproduzem: novas consciências são atingidas e aquilo que nasceu timidamente numa "rede" ou ainda de uma única pessoa, seguramente terá o poder de expandir-se pelas organizações e pelo seio da comunidade, como uma força irresistível, sempre navegando em direção á luz, á conscientização, á auto-realização do ser humano. A culminação do processo ocorre quando uma parcela significativa de pessoas adere a um novo modo de pensar de sentir e de agir. Isto significa que o novo paradigma arraigou definitivamente na consciência humana.

é assim que serão formados os Líderes para a Vida.

Um passo mais avançado seria a criação de um Centro de Educação para a Vida.

3.6. BIBLIOGRAFIA

1.     BÖHMERWALD P. Gerenciando o Sistema de Sugestões. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. 1996, 103 p.

2.     BONILLA J. A. Resposta á Crise: Qualidade Total Autêntica em Bens e Serviços. São Paulo: Makron Books. 1993, 238 p.

3.     BONILLA J. A. A Mudança de Postura Gerencial. (Apostila). Belo Horizonte. 1997, 130 p.

4.     CAPRA F. O Ponto de Mutação. São Paulo: Cultrix. 1982, 445 p.

5.     DRUCKER P. Administração em Tempos Turbulentos. São Paulo: Pioneira. 1980,  206 p.

6.     FREITAS A. 5S: Conceitos para Revolucionar o Gerenciamento. Publicação interna da ALBRÃ�S - Alumínio Brasileiro. 1991, 54 p.

7.     FERGUSON M. A Conspiração Aquariana. Rio de Janeiro: Record 1980, 428 p.

8.     KOESTLER A. Janus. Londres: Hutchington. 1968, 358 p.

9.     MIYAUCHI I. 5S Concept (Revolutionary Management). Tokio - JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Maio 1991, 40 p.

10.    ROGERS C. On Enconter Groups. Nova Iorque: Harper e Row. 1970, 200 p.

11.   SENGE P. A Quinta Disciplina: Arte, Teoria e Prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best-Seller. 1990, 352 p.

12.   SENGE P. La Quinta Disciplina en la Prática: Como construir una organización inteligente. Barcelona: Granica. 1995, 593 p.

13.   SILVA J. M. S. 5S - O Ambiente da Qualidade. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. 1994, 160 p.

14.    TEILHARD DE CHARDIN P. O Fenômeno Humano. São Paulo: Herder. 1970, 328 p.

15.   TRIBUNAL DE ALÇADA DE MINAS GERAIS. Políticas organizacionais do Tribunal         de Alçada - MG. Jun. 1998, 35 p.

  EXERCÍCIO 3

Discutir o novo papel das chefias. O que deve mudar na atitude pessoal dos chefes?

Que mudanças seriam necessárias na organização para que a implantação da Gestão da Qualidade Total possa tornar-se efetiva?

Discutir a relação e a importância da vertente técnica e da vertente humana na Gestão da Qualidade Total.

Apresentar algumas sugestões acerca de como envolver os subordinados num enfoque participativo.

CADA GRUPO SÓ TRABALHARÁ O ASSUNTO ESPECIFICAMENTE MARCADO.

 

 

 

Autor:

José A. Bonilla

bonilla.bhz[arroba]terra.com.br

Professor aposentado do departamento de ciências administrativas  da faculdade de ciências econômicas da UFMG

Ex-coordenador do nempo (núcleo de estudos e pesquisas sobre mudança de postura gerencial e humana)

Ex-consultor do banco mundial

Ex-instrutor e consultor da fundação christiano ottoni

Consultor em gestão da qualidade da imprensa oficial de minas gerais

Consultor da fundação iberoamericana