Plano de negócios - Fontes alternativas de recursos para marinha (página 2)

Considerando-se o exposto e as restrições relativas à legislação, a análise do grupo passou a estar orientada a apresentar a um futuro operador a atratividade do negócio. Com base na atratividade, buscou-se estabelecer os valores que a MB poderia vir a receber como permissionária do empreendimento.

A partir dos presspostos apresentados, passou-se a efetuar a análise sob o ponto de vista do arrendador, tendo então sido levantada e estudada a concorrência e o mercado. Posteriormente foram efetuadas as análises de SWOT e financeira. Por fim (e em decorrência dos estudos realizados), traçaram-se as estratégias de marketing, de operações e logística e de recursos humanos.

Foram considerados como concorrentes todos os operadores de estacionamento localizados nas proximidades do C – 5. De forma a facilitar o entendimento, estes operadores foram organizados em grupos que congregam características congeneres, conforme pode-se observar a seguir:

• O primeiro grupo é composto pelos aqui chamados "totalmente organizados". Os operadores deste grupo dispõem de gerentes, funcionários, equipamentos eletrônicos de controle de acesso, manobristas, câmeras, serviços de lavagem e elementos congêneres. Dispõem ainda de seguro para os veículos utilizadores de seus serviços. Um bom exemplo dessa categoria é o Terminal Garagem Menezes Côrtes. Permanecendo abertos 24h por dia, todos os dias da semana, praticam os seguintes preços: nos dias úteis (entre 7h e 17h) são R$ 7,00 pela primeira hora / fração, igual valor na segunda hora / fração e um valor entre R$ 3,00 e R$ 7,00 por hora / fração adicional. Nos demais dias e períodos é cobrado um valor único de R$ 6,00.
• O segundo grupo é composto pelos aqui chamados "Parcialmente organizados", assim caracterizados por disporem de poucos funcionários, equipamentos de processamento de dados e raramente um sistema de vídeo (com 2 câmeras, no máximo). Não dispõem de seguro e praticam preços de R$ 7,00 (pelas primeiras duas horas ou fração), além de R$ 3,00 por hora ou fração adicional (limitado a R$ 31,00, que corresponde ao valor de uma diária). Seu funcionamento, no entanto, ocorre entre 7h e 20h, de segunda à sábado. Aos sábados é cobrado um período único de R$ 6,00.
• Compondo o último grupo tem-se os chamados "Sistema vaga certa". Etses operadores utilizam-se tão somente de locais públicos para prover o estacionamento dos veículos, não dispondo de qualquer estrutura especial. O preço por eles praticado é de R$ 6,00 (período único), com sua operação ocorrendo entre 7h e 20h, de segunda à sábado.

Identificada a concorrência, passou-se a análise do mercado. Nesta identificou-se a carência de estacionamentos na região, principalmente para atender às Universidades do entorno (Gama Filho, Cândido Mendes e Estácio de Sá), a Igreja da Candelária e o chamado "Corredor Cultural", composto pelo Centro Cultural Banco de Brasil, Casa de Cultura França-Brasil, Centro Cultural dos Correios e Espaço Cultural da Marinha. Especificamente em relação às universidades, observou-se a incompatibilidade de horários existente entre elas e os estacionamentos da região, que funcionam até no máximo às 20h, enquanto as atividades acadêmicas estendem-se até às 23h. Os demais segmentos, em diversas ocasiões (mas não de forma sistemática), passam por dificuldades similares.

Considerando-se a análise efetuada e do dado de que, em média, o utilizador de estacionamento naquela região utiliza ou serviço por um período de duas horas, buscou-se traçar estratégias no intuito de oferecer um produto diferenciado ao mercado, atendendo assim aos anseios daquela importante parcela de clientes. Tais estratégias, assim como um maior detalhamento dos estudos desenvolvidos sobre os aspectos de marketing, recursos humanos, operaçoes e logística serão tratados em trabalhos específicos, a serem elaborados pelos demais membros do grupo de trabalho.

Por sua vez, a análise financeira mostrou-se amplamente atraente aos futuros arrendatários. De forma ampla e considerando-se o investimento total previsto (R$ 102.200,00), estimou-se ser possível o concessionário obter um lucro ao final do contrato que variará entre R$ 1.150.000,00 (em um cenário pessimista) e R$ 2.544.011,95 (em um cenário otimista). A partir destes valores – que, em última análise, materializam a atratividade do negócio – estabeleceu-se a forma de cálculo da parcela que seria destinada à MB, sendo ela composta por uma parte fixa (R$ 9.000,00 / mês) e uma parte variável (20% do total das receitas). Com base nestes parâmetros, o negócio poderá render aos cofres da Marinha valores entre R$ 1.366.080,00 (em um cenário pessimista) e R$ 1.884.000,00 (em um cenário otimista).

Em face do exposto, julgou-se lícito afirmar que o empreendimento mostra-se exeqüível e, se implementado, poderá colaborar para reduzir as restrições impostas à MB na área orçamentária.

O próximo capítulo abordará a análise de SWOT do empreendimento, aspecto este considerado como foco principal do presente estudo.

A Análise SWOT – que representa, em inglês, as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) – é uma conhecida ferramenta de gestão que tem sido muito utilizada por empresas privadas em todo o mundo como parte do processo de planejamento estratégico dos negócios.

A simples tradução de seus termos nos mostra que a idéia central deste modelo está associada à avaliação dos pontos fortes, fracos, das oportunidades e das ameaças da organização e do mercado onde ela atua (ou pretende atuar).

Julga-se importante relembrar que, conceitualmente, o modelo considera as forças e fraquezas como aspectos relativos ao ambiente interno (ou seja, referem-se às variáveis que podem ser controladas pelos dirigentes da organização, estando elas sujeitas as estratégias por eles definidas), enquanto as oportunidades e ameaças referem-se ao ambiente externo, que se encontra totalmente fora do controle da organização analisada.

Farias (2005) nos ensina que, após terem sido identificadas as oportunidades e ameaças enfrentadas pela (o) empresa / negócio, é possível caracterizar sua atratividade mercadológica. Nesta perspectiva, surgem 4 (quatro) possibilidades:

• Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
• Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
• Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças; e
• Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Por fim, espera-se que a saída – ou produto final – da matriz SWOT seja composta por um conjunto de estratégias que têm como propósito maximizar os pontos fortes, minimizar os pontos fracos, identificar e aproveitar as oportunidades surgidas e precaver-se contra as ameaças existentes. Ou seja, espera-se traçar caminhos que permitam a evolução do negócio visualizado na direção do máximo aproveitamento do seu potencial.

No caso específico do negócio proposto, foram identificadas as seguintes oportunidades:

• Falta de vagas observada na região: observou-se que, principalmente nos dias úteis (entre 7h e 17h), é muito difícil estacionar no Centro do Rio de Janeiro (RJ). A demanda acentuada pelo serviço faz com que, segundo as pesquisas realizadas, os estacionamentos da região permaneçam com uma taxa de ocupação, em média, superior a 80% (chegando a 95% nos estabelecimentos chamados "parcialmente organizados").
• Aumento da fiscalização e reboques: devido a grande demanda por vagas de estacionamento, há uma natural tendência que parte da população utilize-se de áreas não autorizadas no intuito de estacionar seus veículos. Os órgãos governamentais, por sua vez, adotam as medidas repressivas previstas na legislação (multas e reboque), de forma a inibir a prática desses ilícitos. Recentemente foi firmado um convênio entre a Prefeitura e o Governo do Estado, permitindo que também os Policiais Militares – e não apenas os Guardas Municipais – apliquem multas e determinem o reboque na área do Centro do RJ. Esta medida elevou, de acordo com matéria veiculada na mídia impressa , em cerca de 11% o número de multas e em 7% o número de reboques naquela região. A existência destes fatores impulsiona uma significativa parcela de usuários a buscar por locais onde o estacionamento de veículos seja regulamentado, aumentando a demanda pelo serviço.
• Economia estável (compras em expansão): a estabilização econômica tem permitido o aumento do consumo, principalmente na área de lojas conhecida como SAARA. Isso impacta diretamente em uma maior quantidade de veículos naquela região, aumentando ainda mais a demanda por vagas de estacionamento.
• Aumento dos casos de furto/roubo: de acordo com as pesquisas realizadas, houve um significativo aumento de roubos e furtos de veículos na região considerada (da ordem de 9,2%). Este fato tem levado à população a buscar por locais mais seguros para estacionar seus meios de transporte particulares.
• Aumento do custo dos seguros: conseqüência direta do aumento das ocorrências de furto/roubo no RJ, o aumento do prêmio dos seguros tem levado alguns cidadãos a decidir por não mais contratar tal serviço. Segundo as entrevistas realizadas, muitos dos que optaram por não ter seguro dos seus carros (78%) passaram a escolher locais que ofereçam segurança para estacionar seus veículos.
• Desenvolvimento cultural do Centro: incentivados pela Prefeitura (é uma das metas do Plano Estratégico Regional – área Centro), têm sido realizados diversos eventos culturais com o propósito de vivificar o Centro do RJ. O incremento destas atividades tem elevado significativamente o número de visitantes na região, aumentando, por conseguinte, a necessidade por vagas de estacionamento.
• Organização deficiente (concorrência): uma boa parte da concorrência localizada no entorno do estacionamento C-5 mostra-se desorganizada. Estas empresas operam, em sua grande maioria, de forma bastante espartana e amadora, não dispondo sequer de mecanismos de controle de fluxo eficientes. A partir da não profissionalização das gestões observadas, julga-se lícito inferir que, embora possuindo negócios rentáveis, tais operadores acabem por não explorar todo o potencial de seus empreendimentos.
• Falta de segurança (concorrência): a grande maioria dos operadores da região não dispõe de qualquer sistema de segurança e seguro para os veículos utilizadores. Não são raros, de acordo com a pesquisa realizada, os casos de furtos de equipamentos dos carros (rádios, antenas, etc.), muito embora em boa parte dos casos a própria empresa prestadora de serviços arque com os prejuízos.

Ainda a partir da análise efetuada, foram identificadas as seguintes ameaças:

• Evasão de empresas do RJ: tem sido uma preocupação governamental, manifestada inclusive no Plano Estratégico Regional (área Centro). A evasão do Centro do RJ tende a reduzir o número de veículos naquela área, impactando diretamente na demanda por estacionamentos.
• Plano Estratégico Regional (rodízio e vaga certa): o plano faz menção à adoção do sistema de rodízio de veículos para circulação no Centro, além da criação de áreas destinadas ao sistema de estacionamento chamado de "vaga certa". Ambas medidas impactam negativamente na demanda por vagas na região.
• Concorrência acirrada na região: há, no entorno do estacionamento C-5, um sem número de concorrentes já estabelecidos. Operando com preços variados, estes estabelecimentos podem vir a condicionar os preços cobrados pelo negócio proposto.
• Duração máxima dos contratos: a legislação vigente para o setor público estabelece que o prazo máximo de concessão para exploração é de 5 anos. Após este período, a mesma legislação impõe, para a continuidade da atividade, a abertura de novo processo licitatório. Quando combinada com a acirrada concorrência na área – que tende a limitar os preços praticados – a legislação condiciona de forma significativa os investimentos a serem realizados, uma vez que os recursos investidos deverão ser recuperados em um prazo relativamente curto.

Prosseguindo na montagem da Matriz de SWOT, foram levantados os seguintes pontos fortes:

• Segurança do ponto: pela proximidade de um complexo de organizações militares, guarnecidos vinte e quatro horas por dia por pessoal armado e equipado para fazer face a qualquer ameaça ao patrimônio da União.
• Localização privilegiada: o ponto está localizado próximo a duas conhecidas universidades, ao Corredor Cultural, à igreja da Candelária e a diversos bares e restaurantes.
• Infra-estrutura e instalações adequadas: toda a infra-estrutura necessária já se encontra pronta e em perfeito funcionamento (luz, água, rede lógica, dentre outros pontos).
• Reduzidos custos de operação: como já existe um estacionamento em funcionamento no local, poucas serão as modificações que deverão ser implementadas. O layout facilita em muito o controle, reduzindo ainda mais os futuros custos de operação.
• Possibilidade de convênios: historicamente, há um grande interesse das universidades próximas em firmar convênios que garantam descontos para seus alunos no período noturno – onde a demanda geral por vagas é menor. Isso abre a possibilidade de uma receita segura de cerca de 300 locações/noite, segundo os dados levantados.
• Layout: o layout hoje existente – a área a ser arrendada é plana, limpa e calçada, não possuindo qualquer tipo de obstáculo que dificulte a observação – facilita em muito o controle.

Fechando a matriz, foram levantados os seguintes pontos fracos:

• Falta de conhecimento (usuários) e baixa visibilidade do ponto: embora seja muito bem localizado, a existência do estacionamento C-5 não é de conhecimento do público em geral, em decorrência da posição física de baixa visibilidade (praticamente encoberto pela via conhecida como perimetral) por ele ocupada.
• Baixa disponibilidade de vagas (dias úteis, até 17h) no período mais lucrativo: a existência de apenas 80 (oitenta) vagas nesse que é o período de maior procura limita significativamente a rentabilidade do negócio. Esta limitação é decorrente do pressuposto de que a captação de recursos extra-orçamentários deverá ocorrer por meio da exploração da capacidade ociosa – sem prejuízo para o pessoal e para as atividades normais desenvolvidas pelas organizações militares.

A partir de todo o exposto, foi possível montar a Matriz de SWOT, cuja forma pode ser visualizada a seguir:

Figura 3.1 – matriz de SWOT

Para o negócio em questão, consideraram-se como fatores críticos de sucesso a segurança, a existência de um eficiente sistema de controle de custos (permitindo assim uma maior competitividade no tocante aos preços praticados), a localização (em relação ao público-alvo das universidades, Corredor Cultural e Candelária) e a existência de instalações adequadas. Todos estes fatores estão enquadrados como pontos fortes na matriz SWOT traçada, o que é amplamente desejável em qualquer empreendimento.

Após a elaboração da matriz SWOT e sua análise, foi possível traçar um série de estratégias que visam a maximizar os pontos fortes, eliminar/minimizar os pontos fracos, aproveitar as oportunidades e proteger o empreendimento contra as ameaças. De forma sintética, foram visualizadas as seguintes estratégias:

• O investimento em benfeitorias fixas deve ser reduzido ao mínimo necessário, uma vez que a rentabilidade do negócio deverá ocorrer dentro do estreito espaço de tempo permitido pela legislação (5 anos). Não há garantias de que, em novo processo licitatório, a mesma empresa seja declarada vencedora do certame.
• A fim de oferecer um produto diferenciado, os investimentos em benfeitorias deverão privilegiar o aspecto de segurança. Faz-se necessária, desta forma, a aquisição de um sistema de vigilância com câmeras, alarmes e produtos análogos.
• Nesta mesma linha de raciocínio, deverá ser realizada a contratação de seguro para os veículos que utilizarem o empreendimento. Tal medida, se implementada, permitirá que a empresa ofereça um serviço de valor agregado muito superior aos existentes no entorno.
• De forma a reduzir os custos de operação, principalmente em relação à mão-de-obra, faz-se necessária a aquisição de equipamentos de controle de acesso eletrônicos, além meios de processamento informatizado. Os valores estimados de obtenção – da ordem de R$ 70.000,00 – serão rapidamente recuperados (na verdade, o payback geral do negócio – já considerando todos os investimentos que se fazem necessários – oscilou entre 2 e 5 meses, o que representa entre 3 e 8,5% do tempo de vida do empreendimento).
• A alta rentabilidade dos dias úteis, notadamente entre 7h e 17h, combinada com a baixa disponibilidade de vagas para locação nesse mesmo período (apenas 80) apontam na direção de que não sejam aceitos mensalistas diurnos. Em contrapartida, este tipo de locação mostra-se bastante desejável nos períodos noturnos, quando a disponibilidade de vagas passa a ser muito superior (400 no total), o tempo médio de locação de vagas sobe para 3,5 horas e a demanda apresenta-se reduzida em termos absolutos.
• Em face da grande heterogeneidade da freqüência (tanto em termos de horários quanto em relação ao público utilizador) mostra-se adequado o estabelecimento de políticas de preço diferenciadas. Sugere-se adotar a cobrança de tarifa cheia nos períodos de maior fluxo, tarifa única para períodos noturnos e finais de semana, descontos para militares que se encontrem em trânsito na área do Centro e preços especiais para alunos/funcionários das universidades do entorno (mediante convênio).
• Devido à acirrada concorrência no entorno, sugere-se adotar a estratégia de competir por preço e localização com os estabelecimentos chamados "totalmente organizados" e por qualidade e localização com os demais segmentos.
• A baixa visibilidade do ponto e o pouco conhecimento do local pelo público em geral remetem à necessidade de que se realize um significativo esforço de divulgação do negócio. Visualiza-se que as campanhas devam ser iniciadas por meio de panfletos e folders, a serem distribuídos em locais de elevada concentração do público-alvo, tais como restaurantes e bares do entorno, interior das universidades e Corredor Cultural. Da mesma forma, a utilização de cartazes, banners e outdoors, instalados em locais de circulação, também contribuirão na divulgação da atividade.

Considerando-se os estudos realizados e a análise de SWOT apresentada, julga-se lícito afirmar que o empreendimento proposto – que pode ser classificado como negócio ideal (Farias, 2005) no tocante ao ambiente externo – possui elevadas condições de colaborar com a redução das limitações financeiras que têm sido impostas à MB. Apenas para exemplificar, os valores estimados a serem obtidos pela MB, em um cenário bastante conservador, atingem montante superior a R$ 1.600.00,00. Estes recursos, se considerados em valores atuais, são suficientes para suportar todas as despesas de manutenção externa do Complexo do Primeiro Distrito Naval no período do contrato, além de permitir o custeio da instalação de um moderno sistema integrado de segurança externa (composto por alarmes, câmeras e outros equipamento), elevando o grau de segurança das OM lotadas naquele Complexo.

Ainda com base no estudo efetuado, o valor da receita pode ser ainda maior caso seja possível aumentar o número de vagas para locação no período de maior demanda. Esta possibilidade remete à necessidade de que se desenvolva um detalhado estudo, no âmbito do 1º Distrito Naval, no tocante à política de distribuição de vagas de estacionamento hoje existente.

As restrições orçamentárias que têm sido impostas às Forças Armadas constituem-se em uma realidade que tem impactado diretamente nas condições de funcionamento de cada uma das Forças Singulares. Por mais de uma vez os Chefes militares alertaram os mandatários da Nação que, mantida a atual situação, é possível que ocorra comprometimento da capacidade militar do País.

Muitas têm sido as medidas adotadas com o propósito de adequar o insuficiente orçamento às necessidades efetivas da forças armadas. Dentre elas, destaca-se – especificamente em relação à MB – o incentivo à captação de recursos externos (sem que ocorra qualquer desvio da atividade-fim das unidades militares).

Em decorrência, muitas OM da MB têm adotado a postura de locar seus auditórios, anfiteatros e áreas esportivas para entidades civis. Estas locações, no entanto, não tem comprometido o desempenho de suas atividades-fim.

Especificamente no caso apresentado, estudou-se a viabilidade de explorar a área de estacionamento conhecida como C – 5, que se encontra sob a jurisdição do Primeiro Distrito Naval. Com base nos estudos efetuados, concluiu-se que a exploração só será legalmente possível se for realizada por um operador externo, que deverá ser captado por meio de um processo licitatório.

A análise de SWOT do empreendimento identicou como oportunidades a falta de vagas observada na região, o aumento da fiscalização e reboques, a economia estável (implicando na expansão das compras), o aumento dos casos de furto/roubo na região, o aumento do custo dos seguros, o desenvolvimento cultural do centro, a organização deficiente de parte da concorrência e a falta de segurança observadas nas áreas operadas pela concorrência.

Como ameaças foram identificadas a evasão de empresas do Centro do RJ, as orientações constantes do Plano Estratégico Regional (especificamente em relação a intenção de implementar o sistema de rodízio na região e de aumentar as áreas destinadas ao sistema de estacionamento chamado de vaga certa), a concorrência acirrada na área e a duração máxima dos contratos de arrendamento.

Foram listados como pontos fortes do negócio a segurança do local, a localização privilegiada do ponto, a infra-estrutura existente, as instalações adequadas, os reduzidos custos de operação, o layout e a possibilidade de firmar convênios com outras instituições.

Por fim, foram identificados como pontos fracos a falta de conhecimento do local por parte dos usuários, a baixa visibilidade do ponto e a baixa disponibilidade de vagas no período mais lucrativo (nos dias úteis, ente 7h e 17h).

O estudo elaborado mostrou que todos os fatores críticos de sucesso encontravam-se listados como pontos fortes, o que desejável em qualquer empreendimento. Da mesma forma, foi possível traçar, a partir da matriz de SWOT, um conjunto de estratégias de forma a minimizar os pontos fracos, maximizar os pontos fortes, explorar as oportunidades e proteger o negócio das ameaças.

Como resultado final, o empreendimento mostrou-se significativamente atrativo – tanto na visão do operador como sob a óptica da MB. A partir dos parâmetros traçados (receitas compostas por uma parte fixa da ordem de R$ 9.000,00 / mês e por uma parte variável de 20% sobre o total da arrecadação), visualizou-se ser lícito considerar que a MB pode obter recursos que variarão de R$ 1.366.080,00 (em um cenário pessimista) a R$ 1.884.000,00 (em um cenário otimista). No cenário esperado, o valor a receber será da ordem de R$ 1.600.000,00. Desta forma, entende-se que o negócio, se implementado, poderá reduzir os impactos causados na MB em face das restrições financeiras que lhe têm sido impostas.

BRASIL. Decreto-Lei n.º 9760, de 5 de setembro de 1946. Autoriza Dispõe sôbre os bens imóveis da União e dá outras providências. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Rio de Janeiro, RJ, 6 set. 1946. Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del9760.htm>. Acesso em: 23 out. 2006.

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______. Lei n.º 9636, de 15 de maio de 1998. Dispõe sobre a regularização, administração, aforamento e alienação de bens imóveis de domínio da União, altera dispositivos dos Decretos-Leis nos 9.760, de 5 de setembro de 1946, e 2.398, de 21 de dezembro de 1987, regulamenta o § 2o do art. 49 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias, e dá outras providências. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 15 mai. 1998. Disponível em: <https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9636.htm>. Acesso em: 23 out. 2006.

FARIAS, Edvaldo Antunes de. Elementos Essenciais à Montagem de Planos de Negócios em Serviços, Gestão de Negócios e Marketing. Material Acadêmico Complementar. Rio de Janeiro, 2005.

FRANÇA, Junia Lessa; VASCONCELLOS, Ana Cristina de. Manual para Normalização de Publicações Técnico Científicas. 7. ed. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2004.

RIO DE JANEIRO. Plano Estratégico da Cidade do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, RJ. 2006. Disponível em: <http://www.rio.rj.gov.br/planoestrategico>. Acesso em: 25 ago. 2006.

Nascido no Rio de Janeiro no ano de 1966, EDILSON ANTUNES DE FARIAS ingressou na Marinha do Brasil em 1983.

Formou-se no Colégio Naval no ano de 1985, tendo se graduado na Escola Naval no ano de 1989, com a Habilitação em Eletrônica.

Possuidor de todos os requisitos acadêmicos exigidos para o prosseguimento na carreira das armas, realizou adicionalmente, no ano de 1992, os seguintes cursos / estágios: Curso Especial de Comandos Anfíbios; Curso Especial de Operações Especiais; Estágio de Operações na Selva; Curso Básico de Escalador Militar. Mais recentemente (2004), realizou ainda o Curso "Military Core Competencies" , no Pearson Peacekeeping Center (Canadá).

Em 2006 graduou-se com sucesso no MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto COPPEAD. No mesmo ano obteve a diplomação no Título de Mestre em Ciências Navais pela Escola de Guerra Naval.

Em sua mais recente monografia – FONTES ALTERNATIVAS DE RECURSOS PARA MARINHA: EXPLORAÇÃO DO ESTACIONAMENTO DO 1º DISTRITO NAVAL – o autor apresenta, de forma eloqüente, uma oportunidade de negócio que poderá ser explorada, em futuro próximo, pela renomada instituição a que pertence.

EDILSON ANTUNES DE FARIAS é Oficial Superior da Marinha do Brasil e trabalha atualmente com a formação de pessoal - Marinheiros e Fuzileiros Navais – na área de Brasília / DF.

Monografia apresentada ao Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos à obtenção do certificado de conclusão do curso.

Coordenador: Profª Ângela da Rocha, D. Sc.

Rio de Janeiro

Outubro de 2006